ÖRGÜTÜN DEĞİŞME GEREKSİNİMİ
Uzun dönemli başarılardan emin olmak, esnek ve kararlı kalmak için örgütlerin çoğu dinamik bir çevre içinde hareket etmek zorundadır. Aslında bu etkili bir iş girişimi için zorunlu olan sayısız değişmelere iş görenleri, şirketi ve kendisini uyarlamalı ve etkili bir iş girişiminin planlanması için yöneticinin uyanık olması anlamına gelir. Eğer bunlar yapılmazsa (dinamizm, esneklik, uyum) o zaman şirket içinde rahatsızlık ve durgunluk oluşacaktır ki bu, örgüt için büyük tehlike demektir. Özellikle yüksek düzeyde rekabetçi endüstrilerdeki örgütlere çok ciddi zararlar verebilir ya da söz konusu örgütün sonunu getirebilir.
İnsanlar Değişmeye Niçin Direnirler?
Her düşünülebilir değişme türü ve biçimi örgütsel bir başarı için oldukça önemlidir. İnsanlar genellikle değişmenin uygulanmasını tamamen önlemek ve değişmenin etkileme derecesini ciddi olarak engellemek için değişmeye açıkça ve gizlice direnirler. İster değişmeye direnme ilgisizlik ve kayıtsızlık biçiminde olsun, isterse muhalefet etme ve isyan etme biçiminde olsun, böyle direnmelerin meydana gelmesinin temel nedeni, belki de değişmelerin birçok bireyin ve grupların içinde yaşadığı çevrenin ve durumun dengesini bozmasıdır. Bu dengesizliği yenmek ve dengeli bir duruma dönmek insanların değişmeye kendilerine uyarlamaları ve uyum sağlayacakları bir süreçten geçmelerini gerektirir. Özellikle değişmenin kabulünden önce eğer uyum sağlamanın bu kaçınılmaz süreci yeni bir dengeli durum çabukça başarılabilirse, o zaman genellikle çok az veya alt düzeyde direnme meydana gelir. Öte yandan insanların değişmeye uymaları için yardımcı olmaz ve insan davranışının bu temel yapısını önemsemez ise o zaman direnme olacaktır. Böylece dengesiz bir durum süreklilik kazanacaktır. Kuşkusuz bu durumun çok ciddi olacağını söyleyebiliriz. Çünkü değişme insanın doğasına dayanır.
Dengesiz değişimin sonucu olan direnmenin nedeni ise de, örgütte mevcut olan gerçek bir dengesizliğin oluşmasıdır. Gereksinimi karşılama da bu dengesizliği tanımlamak önemlidir. Değişmeden önce bireyin var olduğu çevrede bireyin gereksiniminin doyumu üst düzeyde bir kararlılığa erişmiştir. Bir değişme özellikle uyumu kolaylaştırma eksikliği varsa, doyumu karşılama bir tehdidin mevcut olduğu anlamına gelir. Bir başka değişle orada değişme gereksiniminin karşılanma ve engellenme olasılığı vardır. Değişme gerçek olarak yukarıdaki gibi sonuçlansa da sonuçlanmasa da bu aşamada fark etmez. Önemli olan nokta aksi kanıtlanıncaya kadar kişi bu tehdidin gerçekleşeceğine inanır. Bu önemli bir noktadır. Bir sonuç olarak, insan gereksinimlerin önceden karşılanma düzeyine göre artık karşılanmayacağını hisseder ve dengesiz bir durum oluşur. Sadece insan değişmenin kendi gereksinimlerinin karşılanmasına etki etmeyeceğini anladığı zaman ya da gereksinim doyumunu engellemeyen ve azaltmayan bir değişime uyum sağladığı zaman tepkisi dengeli olacak, direnme ortadan kalkacaktır. Bununla birlikte her iki durumda da değişmeye biraz uyum olacaktır.
Dengesizlik Yaratan Değişme Tipleri
Direnme ve dengesizliğe neden olan değişme biçimleri ve türleri çok çeşitlidir. Örnek olarak değişme biçim ve türleri olumsuz bir tutum içindeki astta olumlu bir tutum kazandıracak tutumsal değişmelerde yirmi eski makinenin yerine geçecek bir yeni makine gibi fantastik teknolojik ilerlemelere kadar kapsamı geniştir. Çünkü değişme biçimlerinden her düşünülebilir olanı burada düşünmek mümkün değildir. Biz sadece birçok örgütte meydana gelme olasılığı fazla olan değişme türlerine dikkat edeceğiz. Çoğu örgütlerde meydana gelen değişme türleri ve biçimlerini önemine göre sıralayacağız. Çünkü değişmeler farklı biçimlerde insanları etkiler. Sonuç olarak bir insanda büyük direnmeler meydana getiren değişme, başka insanlarda çok az ya da yok denecek kadar dengesizlik yaratır.
Donanım Makine ve Araçlarda Değişme
Hemen hemen her örgüt yeni araçların, makinelerin ve donanımların kurulmasına direnen iş görenlerden dolayı zorluklarla karşılaşabilir. Böyle değişmeler teknolojik ve yönetimsel ilerlemenin sonucu olsa da statü, güvenlik ve ortaya çıkmış diğer temel gereksinimleri tehdit etmede çok az farklılık gösterirler. Sonuç olarak değişme iş görenler için içerik olarak yararlı olsa da genellikle direnmeyle karşılaşacaktır. Bütün değişmeler gibi iş görenlerin birlikte çalıştığı mekanizma ve buluşlar bir bilinmezlik unsuru taşırlar. Örnek olarak iş görenlerin yerine geçme potansiyeli olan bir makine durumunda iş görenler makineyi tanımaya direnirler. Çünkü makinenin onlara nasıl etki edeceğini bilmezler. Bu nedenle eğer iş görenler makineyi kullanma becerisine sahipseler, makine onların yerine geçse de geçmese de, makine gibi böyle şeyleri merak etmeye başlarlar. Bu bilinmeyenler çözülünceye kadar insanlar değişmeyi gerçekleşmez sanacaklardır. Korku ve kuşkuları onaylanacaktır. Özellikle makinelerdeki değişme gerçeği, iş güvenliğine gerçek bir tehlike olarak algılanmaktadır. Gerçekten, öncelikle günümüzde yönetimin karşılaşmış olduğu başlıca direnme alanlarından birinin otomasyona direnme olduğu söylenebilir. Çünkü teknolojik ilerlemelerin sonuçları gerçek bir şekilde işsizliğe ve insanların yer değiştirmelerine neden olur.
Yöntem ve İşlemlerdeki Değişmeler
Genellikle alışkanlıklar yaratığı olduğumuz söylenir. Bu ifade zararlı bir insan özelliği akla getirse de özellikle bir iş örgütü bağlamında çeşitli farklı avantajlara sahip olduğu kabul edilir. Belki de bu ilgilerin en önemlilerinden birisi, bizim işleri alışkanlık halinde yapma biçimimizdir. Bu alışkanlıklar bir iş yapmada daha fazla yeterliliğin gelişmesine yol açabilir. Başka değişle aynı şeyi tekrar tekrar yapma ile işimize farklı bakış açıları ile yapmada yüksek bir beceri düzeyi kazanabiliriz.
Alışkanlık kazandığımız bir yöntem ve işlemde, değişme meydana geldiği zaman değişmeye direniriz. Çünkü performansımızı azaltabilir ve böylece yaptığımız işten alacağımız gururu azaltabilir. Buna ek olarak bazen değişmenin bize yönelik olduğunu hissederiz yani, işi doğru olarak yapmıyormuşuz gibi saygınlığımızı kaybederiz. Çünkü ilk aşamada değişmeyi başaramadık ve anlayamadık. Böyle tepkiler bazen komik olma noktasına gelse de maalesef komiklikler, komiklikleri yaşayan kişiler için çok gerçektir. Bu nedenle komiklikler davranışların güçlü güdümleyicileridir. Birçok kez birisinin ‘Bu iş olmaz’ dediğini işitiriz. O zaman söz konusu bireylerin olmaz dedikleri işin olacağını çok iyi biliriz. Bu yüzden başka değişmelerdeki gibi işlem ve yöntemlerdeki değişmeler birçok bilinmeyen yaratır. Uyma oluşacaksa bilinmeyenlerin aydınlatılması gerekir.
İş Görenlerdeki Değişmeler
Astın yeni bir denetmen kontrolü altında olduğu birçok örgütlerde meydana gelen bir değişme genellikle büyük oranda gizli direnme ile sonuçlanır. Böyle bir durumdaki direnmenin gelişme düzeyi önceki ast-denetmen ilişkisinin doyumu ve süresiyle ilişkilidir. Başka bir deyişle, özellikle bir işe tamamen yabancı patron yaklaşımının yaratmış olduğu bilinmezliklerden daha fazla korkarız. Bilinmeyenleri daha fazla canlandırırız. Eski patronumuzla daha fazla ve daha uzun süre doyum sağlarız aksi kanıtlanıncaya kadar, patronun işi yapma yeteneği ve performansımızı algılama yeteneği hakkında daha fazla korkar ve kuşkulanırız. Hepsinden önemlisi birçok yeni patronun yaptığı gibi bizim için hangi değişmeleri yapacağından ve bunların bizim üzerimizde ne derecede etkili olacağından kuşkulanırız. Bize ne olduğunu anlayamadan gereksinim karşılanmasında sahip olduğumuz kararlılık duygusunu bir anda yitirebiliriz. Gruba ait olma, tanınma, statü v.b. başka güdüleyici etkenler için isteklerimiz dengeli oluncaya kadar patrona kuşkuyla bakmaya devam ederiz. Yoksa bu korkulardan meydana gelen tutumlar iş görenlerin temel gereksinimlerini karşılama olanakları ve yolları sağlamada ve iş görene değer vermede yeni patrona engel olan birçok etken ortaya çıkabilir.
Formal Örgüt Yapılarındaki Değişmeler
Örgütlenme ile ilgili bölümde belirtildiği gibi formal bir yapının yaratılması, bir örgütlenmede hiyerarşik bir yapının ve sorumluluğun belirlenmesidir. Hiyerarşik yapı boyunca iletişim kanalları ve karşılıklı kişisel ilişkiler yaratılır. Bu formal yapı içinde değişmeler meydana geldiği zaman sonraki hiyerarşik yapı ve ilişkilerde bilinmeyenler ortaya çıkar. Kimin neden, niçin sorumlu olacağında, bizim için yaratıcı olacak hangi fırsatları sağlayacak ve bizim hangi fırsatlarımızı alıp götüreceğini vb. şeyler bizi kaygılandırır. Böyle kaygıların nedeni gereksinim doyumumuzu karşılayamamamızdır. Sonuç olarak statü, prestij, ait olma, tanınma vb. şeyleri yitirme olasılığı ile yüzleşme bizi dengesizlik içine sürekler ve değişmeye direniriz.
Formal yapının bir başka yönü bir değişme yapmak için kimin yetkili olduğuyla ilgilidir. Oldukça sık olarak değişmenin salt kendisinden dolayı değil, değişimi isteyen ya da değişme girişiminde bulunan kişiden dolayı da iş görenler değişmeye direnirler. Örneğin, iş görenin iş yapmasında yeni bir yöntemi uygulaması için C bölümündeki bir işçiye, B bölümünün ustabaşısının söylemesi olabilir. İş gören için çok yeterli kabul edilebilir olsa da yeni bir yönteme direnir; çünkü, ustabaşının onun üzerinde yetkisi yoktur. Değişmeyi yapma yetkisine sahip insanlar tarafından yapıldığı zamanda da aynı türden tepkiler meydana gelir. Çünkü değişmeyi yapanın yetkisi iş gören tarafından kabul edilmeyebilir ya da iş gören tarafından bilinmiyordur. Bu uzman kişilere değişimi başlatma yetkisi verildiği zaman meydana gelir. Daha iyi iş yöntemleri oluşturma ve geliştirme görevi verilmiş bir endüstri mühendisi buna örnek olabilir. Çünkü iş gören ne yapacağını ona söyleme hakkına sahip tek kişi olarak kendi patronunu görür. İş gören mühendis tarafından planlanmış her türlü değişmeyi kabul etmeme ve direnme eğilimindedir.
Doğal Örgütlerde Direnme
Bir örgütte insanlar arasında oluşmuş bulunan informal ilişkiler varlığımızın çok önemli bir kısmını oluştururlar. Çünkü temel olarak güdülerimizin birçoğu bu ilişkiler içinde doyuma ulaşırlar. Örneğin ait olma gereksinimimizi ilişkide bulunduğumuz klikler ve gruplar tarafından karşılanır. Tanınma gereksinimlerimiz örgütlerdeki değişik arkadaşlar ve tanıdıklar tarafından bizim becerilerimize, gizil güçlerimize ve yeteneklerimize verilen değerler ile karşılanır. Benzer biçimde başarma, statü, prestij gereksinimlerimiz ve bir çok başka temel psikolojik ve sosyolojik güdüleri doyurmak büyük derecede doğal örgütlerin değişik görüntülerine bağlıdır. Sonuç olarak insanlar arasında oluşturulmuş informal ilişkiler bozan her hangi bir değişmeyi yönetici uyguladığı zaman hem dengesiz bir durum yaratma, hem de değişmeye direnme vardır.
Informal ilişkileri bozan değişme sınıflandırmalarının yönetim için en önemlilerinden biri birey ve grupların ayrımlaşmalarına neden olan değişme türünü anlama ve tanımaktır. İnsanlar informal ilişkileri korumayı ve sürdürmeyi olanaksız ve zor buldukları zaman, gereksinim doyumundaki kararlılığı sürdürmeyi aynı biçimde zor bulurlar.
İnsanlar Değişmeye Nasıl Direnirler?
Değişmeye direnmek birçok biçimde meydana gelebilir. Direnme biçimine örnek olarak; bir dengesizlikten gereksinim doyumunda geçici olarak zarar gören insanlar değişme hakkında birçok soru sorarak değişmeye kolayca uyum sağlarlar ve önceki davranışlarına dönerler. Başka bir örnek; tepkiye açık muhalefet isyan etme ve hatta tahrip etme biçimde doğabilir. Duyarsızlık, ilgisizlik ve düşman olma gibi davranışların birçok başka biçimleri bu uç noktalar arasında bulunur. Özel bir durumda hangi tepki türünün meydana geldiği değişmenin niteliğine ve söz konusu insanlara bağlıdır. Bu özellikle değişmeye iyi uyum sağlamanın nasıl kolaylaştırılacağının bir işlevidir.
Değişmeye direnme biçimi nasıl oluşursa oluşsun, direnmenin biçimi tarafından sürekli olarak etkilenecek insan davranışını tanımak yönetici için önemlidir. Bu doğrudan doğruya ya da eninde sonunda değişmenin iş gören performansı üzerinde bir etki yapacağı anlamına gelir. Böylece direnmenin niteliğine bağlı olarak davranış, üretimin nitelik ve niceliği, grev, kazalar, şikâyetler, işi terk etme, işe geç kalma, işe gelmeme, üretim vb. şeylerde kendini gösterir. Maalesef fiziksel ve örgütsel unsurların yanında iş görenler tarafında genellikle kurnazca ortaya konulduklarından dolayı değişmenin neden olduğu direnmenin bu somut sonuçlarını değişme ile ilişkilendirmek çok zordur. Direnmenin somut sonuçlarını her şeyden önce olduğu yerde ölçmek ve gözlemlemek zordur. Bu yöneticilerin değişmeye uyumu kolaylaştırmak ve gerçek anlamda değişmeyi gerçekleştirmek için olası her çabayı göstermek zorunda olduğunun bir başka nedenidir.
Değişmeye Uyumu Kolaylaştırmak
Birçok önemli nokta burada anılmaya değer. En önemlilerinden biri değişmeye direnen iş görenlerin gösterdiği tepkiyi deneticilerin anlamasına ve saygı göstermesine dayanır. Liderlik konumundaki insanlar genellikle değişmenin insanlar için yararlı olacağına ve değişmenin insanlar tarafından kabul edilebilir olacağına inanırlar. Aslında hiç bir şey gerçeğinde çok uzak olamaz. Sonuç olarak gereksinim doyumuna bir tehdit gerçek ya da hayali olsa da tehditler, davranışın güçlü güdüleyicileri olarak bilinirler. Bu nedenle bazı yöntem ya da kolaylaştırma biçimleri yer almalıdır.
Yöneticiler için başka bir önemli nokta, değişmeye direnmenin üstesinden gelmek ve engel olmak için basit bir yolun olmadığını anlamaktır. Bir durumda özel bir yönteme kesin olarak güvenmek olanaklı olsa da katılım gibi durumlarda bütün direnme sorunlarına evrensel olarak ve tek başına uygulanabilir bir tekniğin kabul edilmesi olanaksızdır. En elverişli olan yöneticinin durumu değiştirmek amacıyla direnmeye çare bulmak ve engellemek için birçok farklı yöntem, teknik ve işlemlerden yararlanmasıdır. Katılıma ek olarak eğer bir değişime gereksinim doyumunun azalmasına yol açıyorsa, yönetici iş görenlerini kesinlikle yetiştirmeli ve danışmalıdır. Durum bunu gerektiriyorsa yönetici değişmeyi tamamen askıya almalı ya da değişme hakkındaki düşüncelerini tamamen yeniden uyarlamalıdır. Bununla birlikte temelde yöneticinin, iş gören isteklerini bilip, iş görenlerin bilmesi gereken her şeyi onlara bildirmesi gerekir. Yöneticiler bilinçli olarak iş görenlerin güdülerinin doyumuna gerçek ya da hayali bir tehdidin ortaya çıkardığı bilinmeyenleri çözmeyi bilmek zorundadır. Bir başka deyişle değişmeye direnmeyi engellemek ve iyileştirmek etkili liderlik ve insan ilişkilerinin uygulanmasını gerektirir.
Bugün sosyolojik ve teknolojik değişme öncekinden çok daha hızlı oluyor. Zorunlu değişme, çoğu iş ve sanayi örgütlerinde bir yaşam biçemi olmaktadır. Böylece günümüze kadar varlığını sürdürmüş ve halâ rekabete devam eden örgütler, artan bir biçimde bu değişim hızıyla etkili olarak başa çıkmayı öğrenen örgütlerdir.
Hepimiz için değişme kaçınılmazdır. Bu gibi şeyler oldukları gibi ya da olmalarını istediğimiz gibi tamamen korunamaz. Bugün hala ayakta kalan böyle şeyler yoktur. Biz ya ileri gideriz ya da geriye kayarız. Bunun doğru olduğunu biliyorsak da, çoğulukla yeni olan kesin değişim konusunda belirli bir eğilime sahibiz. Bazen onlara karşı güçlü bir şekilde direniriz. Sadece “değişim” sözcüğü bile önemsiz coşkusal tepkiler sağlar. Kesin olarak nötr bir sözcük değildir. Pek çoğuna göre sık olarak bir tehdit etme anlamı taşır.
Denetmenler kendi iş birimleri içinde çeşitli değişmeleri etkili olarak uygulamadan sorumlu “değişim ajanları” olarak görülebilirler. Böylece başarılı denetmenler değişmenin niteliğini anlamak, tanılamak ve değişmeye direnen işgörenlerin doğal insan eğilimlerini çözümlemek için donatılmış olmalıdırlar.
Bu bölümde öncelikle direnmenin ne olduğuna bakacağız ve böylece denetmenler tarafından direnmeyi engelleyen ve azaltabilen bazı araçları inceleyeceğiz. Şunu aklımızda tutmalıyız ki; değişmeye karşı direnme tartışmamızda ancak o zaman yönetsel ve denetsel işgörenlerle, ast durumundaki işgörenlere eşit olarak uygulayabilelim. Direnme henüz beyaz yakalılarda da mavi yakalılar kadar belirgin ve direngen durumdadır.
Değişmeye Direnmenin Niteliği
İnsanoğlu alışkanlıkları olan yaratıktır ve özellikle işle ilgili durumlarda kararlı olmayı isterler. Şu anda izlemiş oldukları yol en iyisi olmasa da, bu en azından bildik ve rahat olandır. Üstelik uyum sağlamışlardır, bilinmeyen diye birşey yoktur. Bu nedenle insanlar yerleşik iş yapma biçimini değiştirme tehdidinde bulunan her fikre karşı direnme eğilimindedirler. Hatta bir değişikliğin olması eski yolun yeterince iyi olmadığı eleştirisini vurgular gibi görünmektedir. Bu da sıkça karşılaştığımız şu soruyu ortaya çıkarmaktadır: Bizim her zaman yaptığımız işin yanlışı neydi?
İyi yerleşmiş kolay alışkanlıklardan vazgeçme ve yeni çalışma koşullarının olası tehditlerini denemek rahatsız edicidir. Kayıplardan daha çok kazanç olmadıkça ve kazanç açıkça belirgin kılınmadıkça insanlar doğal olarak değişmeye karşı direniyor olacaktır.
Elbette bütün değişiklikler işgörenler tarafından reddedilmez, bazıları gerçekten istenilir. Değişime karşı direnme eğilimi yeni bir deneyim arzusu ve kesin değişimden gelebilen ödüllerle biraz çelişmektedir. Bir bakıma, insan meraklı bir varlıktır. O çoğu değişikliği araştırır ve ödüllendirmenin yüksekçe olması için kendi öz çabalarından kaynaklanan değişimi bulur. Ama hemen hemen birbirine zıt olarak, çevresindekileri kestirebilirlik ve kararlılık araştırır. Değiştiğinde direnmeye başladığı için bir inat üzerine yüklediği ve gördüğü kadarıyla anlaşılmıştır. İnsan değişmenin kendisine dayatıldığını anladığı ve bir tehdit olarak gördüğü zaman direnmeye başlar.
Direnme Daima Sakıncalı Değildir
Değişmeye karşı direnme davranışı gösterme mutlaka sakıncalı değildir. İşgörenlerin bir kısmındaki değişmeye karşı bazı muhalefet tamamen mantıksal ve iyi desteklenmiş nedenler üzerine kuruludur.
Yönetim değişime “daima iyidir ve sorgulanmadan kabul edilmelidir, ona karşı çıkanlar ‘kötü çocuk’lardır” varsayımının tuzağına düşebilirler. Bununla beraber hepimiz büyük bir olasılıkla (örneğin politikacılar tarafından) sunulan çok akılsızca olduğu kanıtlanan, insanların karşı çıkmada haklı oldukları değişmelere ilişkin deneyimlerimizi hatırlarız. Değişmeye gerçekten karşı iki tür direniş vardır: Biri mantıksal, akılcı çözümlemeye dayalı, diğeri duygusal tepkiler ve gerçek ya da imgesel korkulara gösterilen tehditlere dayanır. Gerçi bunlar arasındaki ayrımı yapmak itiraf edildiği gibi zor ise de bizim ilgileneceğimiz ikincisidir.
Gereksinim Doyumuna Karşı Algılanmış Tehditler
Bu bölümde incelemek için seçtiğimiz Huneryager ve Heckman, her değişme biçiminin gereksinim doyumundaki dengesiz bir direnmeye onun neden olduğu bireyin çevresinde bir dengesizlik durumu yarattığını ileri sürerler.
Bunun basit anlamı şudur; direnme öncesi temel anlamlar bireyin doyumunun temel psikolojik, güvenlik, toplumsal, saygı ve kendini gerçekleştirmesinin derecesi göreli olarak kararlıdır. Değişme, bu kararlılığa bir tehdit olarak algılanır. Bu tehdit elbette gerçek ya da imgesel olabilir. Öyleyse kişiyi korkutan değişim, onun çeşitli temel gereksinimlerinin doyum düzeyini azaltacaktır.
Bundan dolayı değişime karşı direnç, gereksinim doyumuna yönelik algılanmış bir tehditten bireyi korumaya niyetlenen bir tepki olarak görülebilir. İş güvenliği, toplumsal ilişkiler, özsaygı ya da statüler gibi temel gereksinimleri tehdit eden herşeye umutsuzca direnilir ve korkulur.
Değişmeye Karşı Direnmenin Temelindeki Korkular
Bireyin gereksinim doyumu için değişim tehdidi, işe ilişkin çeşitli korkular yoluyla kanıtlanır; değişmeye karşı direnmenin altında yatan korkuların tipik olanları şunlardır:
1- İşsizlik, işten çıkarılma ya da konumunu kaybetme korkusu,
2- Kazançlardaki azalmanın korkusu,
3- “Daha hızlı çalışma” ya da var olan kazanç oranını korumak için daha çok çalişmaya zorlanma korkusu,
4- Kurulmuş olan sosyal ilişkilerin ve/veya kurulacak olan ilişkilerin değişme ya da bozulması korkusu,
5- Değişimin sonunda birey ya da grubun önceki performanslarını eleştireceğini ima eden korku,
6- Bireyin önceden kontrol ettiği bir alandaki gücünü kaybetme korkusu,
7- Statüsünün ve/veya grup içinde tanınmasının azalması korkusu,
8- Yeni yöntemleri öğrenmede yetersizlik korkusu,
9- Daha fazla uzmanlaşmanın sonucu olarak sıkıcı bir sonuç alma, anlamsız bir iş ve bir başarı duygusunun azalması korkusu,
10-Bireyin anlamadığı herhangi bir bilinmeyenin korkusu.
Aynı değişmenin grubun birey olarak üyelerinin farklı korkularını ortaya çıkarması önemlidir. Çünkü farklı insanlar çoğunlukla değişmedeki anlamları farklı algılarlar.
Bundan başka işgörenlerin korktuğu bu örgütlerde güvensizlik ve engellemeler daima mevcutsa, politikalar ya da süreçlerdeki göreli küçük değişiklikler bile gücenme ve düşmanlık gibi çok derin tepkiler uyandırabilir. Başka deyişle, eklenen her korku sadece pekiştirir ve varolan diğer korkuların önemini artırır.
Elbette, insan davranışıyla etkili olarak ilgilenen hemen her çabada olduğu gibi, denetmenler açısından empati (kendini işgörenlerin yerine koyma yeteneği) grupta var olan olası korkuları belirlemede önemlidir.
Direnme Biçimleri
Oldukça bireysel ve benzersiz nedenlerle insanlar değişime direnç gösterirler. Bazen onlar bireyde öyle gömülü olur ki, o kendisi bile bunun ne olduğunu bilmez. Böylece direnen tarafından gösterilen davranış, bireyde değişmenin niteliğine ve özel duruma bağlı olarak çeşitli biçimler alması beklenebilir.
Farklı, açık ya da gizli dirençleri anlamada işgörenlerin yaratıcılığı şaşırtıcı ve hemen hemen sınırsızdır. Direnme biçimi doğrudan ya da dolaylı saldırganlıktan, değişmenin kendisine ya da denetmene karşı işten çekilme, kayıtsızlığa kadar uzanabilir. Yeni yöntemleri tanıtmaya engel koyma ya da onları kötüleme ve uygulamalarından sonra ortadan kaldırılmalarına zorlanabilir. Uç durumlarda yeni işlemlerin doğrudan sabotajı olabilir.
Değişime Karşı Direnmeyi Engelleme ve Azaltma
Denetmen, doyum sağlayıcı bir yolla benimsemenin önemle vurgulanacağı ve iş grubundaki direnmenin en aza indirileceği bir değişmeyi uygulama sorumluluğuna sahiptir.
Denetmenlerin değişim sürecindeki rolü esas olarak üç aşamayı kapsar:
1- Çözme (var olan yöntemlerin işleyişi konusunda kuşku yaratma)
2- Değiştirme (yeni işleyiş yöntemlerini deneme)
3- Yeniden dondurma (yeniyi pekiştirme, daha arzulanabilir değişiklikler)
Bu yeter derecede basit görülebilir; gerçekte süreçle birlikte devam etme, herhangi bir denetmenin yeteneklerine oldukça önemli bir meydan okuma olabilir. Denetmen tipik olarak bir “değişim ajanı” rolüne sahipse de, şunu aklımızda tutmalıyız ki, gerçekte değişmeyi kabul etme kararını kontrol eden işgörenlerdir ve sonunda değişimin başarısını belirleyen onlardır. Bununla beraber, değişmeyi destekleyen işgörenlerin olması zorunludur.
Bu değişmeyi sağlamak için isgörenin değişmeye direnci ya önlenmeli, ya da azaltılmalıdır. Böylece biz şimdiki dikkatlerimizi bunu başaran teknik ve bazı işlemlere çevireceğiz. Bunların bir çoğu sağduyudan biraz fazladır; bunların bir çoğu sınanmış ve kullanışlı olduğu kanıtlanmıştır.
Aşırı ve Gereksiz Değişimleri Engelle
Belki de direnmeyi engellemenin en önemli yollarından biri, önerilmiş bir değişimin gerçekten zorunlu ve avantajlı olduğunun belirlenmesidir. Değişimin olası bütün sonuçlarını tahmin etme ve tanımlamak gerekir. İşgören gereksinim doyumuna bir tehdit olarak yorumlanacak her politika ve işlem değişikliği dikkatle düşünülmelidir. Sadece değişme için değişim, küçük bir amaca hizmet eder ve varsayılan tepkiler bütün avantajlardan daha ağır basar. Böylece uzun vadede basit, zorunlu olmayan değişmeleri yapmamak daha iyidir çünkü, geçerli yöntemlerin bir devamından daha pahalı olabilir.
Yavaş Hareket Et
Eğer bir değişimin avantajlı ve yapılmak zorunda olduğuna sonunda karar verilmişse, olanaklı olduğu her zaman yavaş hareket etme daha akılcıdır. Bir şeyler değiştirme önerisi, bilinmeyen ve alışılmamış olan korkuları derhal harekete geçirir. Değişme için onlar birden bire ve süratle uygulamaya konuldukları için bir çok iyi düşünce başarısız olmaktadır. Adım adım bir yolla daha kademeli olarak ortaya konan aynı plan, işgören korkularının bazılarını giderme ve onların düşüncelerini uyarlamak için zaman veren bir uygulama daha büyük bir başarıyla karşılaşacaktır. Eğer denetmen işgörenlerini ve kendisini etkileyecek değişim için önceden onları hazırlarsa ve onlara bilgi verirse beklenmedik karşılıklardan kaçınılabilir. Bu ani bir değişimle harekete geçen korkuların birçoğu azaltılabilir değişme ile ilgili bazı endişeler muhtemelen kalacaktır. Fakat önceden hazırlanma endişeleri mümkün olduğu kadar en aza indirilebilir.
Elbette, bir denetmenin ne kadar hazırlık yapabileceği büyük ölçüde değişme planının nerede meydana geldiğine bağlıdır. Örneğin eğer o denetmenin fikri ise ve sadece onun bölümünü etkiliyorsa denetmen genellikle engelsiz bir geçişi sağlamak için bol zaman içinde herkesi hazırlayabilir. Bununla birlikte eğer üst düzey yönetim tarafından değişim önerilmişse denetmenin uygun hazırlanma zamanını oldukça sınırlayabilir.
Etkili Haberleşme Yoluyla Yeterli Hazırlık
Bir değişme duyurulduğunda, işgörenlerin potansiyel kaygılarını ve korkularını olabildiğince azaltmak için değişim hakkındaki olanaklı en üst düzeyde bilgi işgörenlere iletilmelidir.
Değişimden etkilenecekler tarafından değişim anlaşılmadığı zaman direnç beklenebilir; işgörenler tam olarak anlayamadıkları şeylerden kuşkulanır, korkar ve tepki gösterirler.
Öte yandan, eğer değişimin yapısı, amaçları, yararları ve deavantajları tamamen açıklanmışsa direnç hemen hemen daima daha düşüktür. Genelde etkili iletişimin derecesi arttıkça, işgörenlerin istekliliği, değişimi kabul etme ve desteklenmesi de artacaktır.
Değişimin tam açıklanması, değişme için nedenleri ve gereksinimleri açıklayıcı bir ifade tamamen verilmelidir. Özellikle işgörenler planlanmış değişimden kendilerine kâr sağlayacak şirket ve bölüm tanımlanmalıdır. İşgörenlerin bir çoğu görünen kısa ya da uzun erimli çıkarlarını görebilirlerse, ve eğer işlerini kolaylaştıracak değişme önerilerini görmeleri sağlanırsa, değişimi kabul etmeye daha çok hazır olacaklardır. Eğer onların işlerini daha kolaylaştıracak, hızlandıracak, anlamlı kılacak, daha güvenilir ve daha verimli kılacak olan önerilen bir değişimi görmeleri sağlanırsa ya da başka bir açıdan daha iyi bir değişme önerisi sunulursa, çok az bir dirençle kabul etme şansı çok daha fazladır.
Denetmen açıklamasında, işgörenlerin kişisel ihtiyaçları ve çıkarları ile değişimin gerekleri arasında olabildiğince yakın bir ilişki kurmak için her girişimde bulunmalıdır. Gerçek anlamda denetmen, başarılı “satış elemanı”nın mal ve hizmetleri satmada kullandığı yöntemi aynı amaçla değişmeyi satmada kullanmalıdır: İçinde ne olduğunun kullanıcıya anlatılması. Eğer işgörenler değişmeyi sadece öncelikle şirketin yararına olarak algılar, kendilerinin ve iş arkadaşlarının yararına olmadığını algılarlarsa daha fazla dirençle karşılaşmaları olasıdır.
Söylemeye gerek yoktur ki, denetmen grubuna değişimi açıklamayı denemeden önce kendisi değişmeyi tam olarak anlamalıdır ve sunmadan önce dikkatle planlanmalıdır. Örneğin, yeni bir maliyet azaltma programına üst yöneticilerin karar verdiğini varsayalım. Önce her denetmen kendi şirketinin yeni amaçlarını yerine getirmeye yardım edebilir. (1) Niçin yeni program başlatıldı, ve (2) kendinden ve iş grubundan tam olarak ne beklenmektedir. Denetmen (bunları) anlamak zorundadır.
Ayrıca şirket düzeyinde bir değişme ya da üst düzey yöneticisi tarafından kurulan bir değişme durumunda, denetmen kendisi bile değişmeye direnebilir. Bununla beraber, değişmeyi tam tamamıyla kabul etmemiş olsa da uygun bir biçimde işgörenlere yeni politika ve işlemleri tanıtma onun sorumluluğudur.
Sürekli diyalog kurma; Bu noktaya kadar direnmeyi engelleme ya da azaltmaya bir yardım olarak etkili haberleşmedeki tartışmamızda bu iletişimin alacağı doğrultu denetmenlerden astlara doğru tek yönlü olduğu izlenimini istemeyerek vermiş olabiliriz. Hiçbir şey bundan daha az arzu edilmez olamaz.
Değişmeye direnmenin çoşkusal doğası nedeniyle doğrudan, mantıksal, tek yönlü olarak değişimin yararına sunma pek yeterli değildir. Gereksinim duyulan değişimin iki yönlü diyalog ile açıklanması ya da grup üyelerinin düşüncelerini, görüşlerini, önerilerini, tutumlarını denetmen ve kendi ararlarında açıklama ve tartışmadır.
Gerçekte, işgörenlerden gelen bu dönüt sadece denetmenin değişme hakkında ilettiği bilginin doğru olarak anlaşılıp kabul edilmesinin tek yoludur. Ayrıca dönüt belki hemen söylenmesi ve açıklanması işgören korkularının ve endişelerinin açıklanması ve olay yerinde üzerinde durulmasına genellikle fırsat verir.
Ancak çok sık olarak, denetmenler uzman personelle birlikte (özellikle teknik uzman olarak mühendisler, meslek analistleri ve muhasebeciler) değişmeye öylesine inanmış olurlar ki değişimin teknik olarak uygun ve yararlı olduğuna tartışmaya bile gerek duymazlar. Kendi değişmelerine karşı olmanın sadece cahil ve inatçı insanlardan gelmekte olduğunu düşünürler. Böyle düşünen herhangi biri aklında tutmalıdır ki, ne olursa olsun “gerçekler” işgörenlerce bir tehdit olarak algılanabilir ve buna göre tepki verebilirler. Bir değişme hakkındaki eksik bilgi kadar, tam bilgi de kolaylıkla çarpıtılmış olabilir.
Açıkca, yüzyüze iletişim, bu yazılmış bildirilerin her türünden daha çok arzu edilir.
Bununla beraber değişme sürecinde etkili iletişim “bir defada sonuç alan” bir tanıtma ya da tartışma gibi düşünülemez. Daha ziyade o gereksinim duyulduğunda meydana gelen bir diyaloga dayandığı kadar hatta genellikle devam eden bir diyalog olarak görülmelidir.
Gerilim ve düşmanlıklar, değişme uygulamaya konduktan hem önce, hem de sonra hemen hemen değişmeksizin ortaya çıkmaktadır. Böylece işgörenlere hazır çıkış yolları önerilebilir. Örneğin; bazen gücenmeleri, korkuları, birikmiş endişileri ortadan kaldırmak ve ayrıntılarıyla görüşmek için düzenli informal ya da şikayet toplantıları (hem birey, hem de grup temelinde) önerilebilir. Şikayetler ve şikayet konusu durumlar değişmenin geçiş dönemi boyunca beklenmelidir.
Denetmene karşı bir korkuya kapılmadan boşalmada kesin bir yarar vardır. İyi bir şikayet toplantısı genellikle havayı yumuşatır ve işgörenler o zaman değişmenin gereklerine en iyi nasıl uyum sağlayacaklarının makul bir tartışmasına dönebilirler. Değişme uygulamaya konduktan sonra sürekli bir diyalog gereklidir. İşgörenlerin değişmenin gelişmesi ve sonuçları hakkında bilgi sahibi olmaları, değişmede ne kadar başarılı oldukları konusunda bilgilendirilmeleri gerekir. İşgörenler tarafından gösterilen iyi performans ödüllendirilmeli ve takdir edilmelidir. Buna ek olarak denetmen bütün işgörenlerin yeni yöntemlerden yararlanma ve değişime uyum sağlama konusundaki güvenini belirtmeye devam etme durumundadır.
Değişme Sürecine İşgören Katılımı
Değişime destek sağlamak için bir başka etkili yol, işgören katılımıdır. Önerilmiş bir değişime katılmasına izin verilen ve kendilerine danışılan insanlar normal olarak daha kabul edici ve değişmeye daha kolay uyum sağlayıcıdır.
Ancak her ne zaman olanaklıysa değişme tarafından etkilenen kişilere değişmenin doğası, yönü, oranı ve değişimin tanıtımı yöntemine karar vermede katılım için fırsat ver.
Genel bir kural olarak, değişme yukarıdan rastgele tanıtıldığı ve kabul etmek için işgörenler üzerine baskı uygulandığında, değişmeye karşı direnç artar. İşgörenlere değişmenin planlama ve uygulanmasında söz söyleme fırsatı verildiğinde direnme azalır. İnsan davranışıyla uğraşmada güç kullanımı, yeni yöntemleri değersizleştirme ya da sabote etme doğrultusunda fizikte olduğu gibi karşıt güç yaratır. Hatta işgörenlerin katkıları önemsiz olduğu zaman bile değişmenin ilk aşamalarında onlara katılma şansı verildiğinde çoğu kuşku ve yanlış anlamaları azaltabilir. Kendi geleceklerini belli bir düzeyde kontrol etme duygusu verildiğinde işgörenler çok küçük bir derecede de olsa değişmenin ortak bir mimarı olarak her değişmeyi desteklemeleri daha olasıdır.
İdeal olarak, işgörenler değişmenin planlama aşamasına mümkün olduğunca erken katılmalıdır. Böyle yaparak onların denetmene değişmesi gerekenin ne olduğu ve ne niçin değişmesi gerektiğinin teşhisinde yardımcı olabilirler. Kendileri için sorunlu alanları keşfetme ve varolan bu duruma tanılama süreci işgörenlerin mevcut durumlarının kesin olarak çözülmesine yol açar. Böylece yeni bir işleyiş yöntemine olan gereksinimin tanınmasına neden olur.
Eğer işgörenler değişmeye gereksinim konusunda yeteneğe sahipseler ve bu değişmeden çıkarılabilecek yararları anlama yeteneğine sahipseler, değişmeyi başarma konusunda kendi içsel güdülerini geliştirmek için daha iyi bir konumdadırlar. Patronun “değişme yapılmalıdır” emri yerine, var olan durumu da pekiştirmek için gönüllü adımlar atılmalıdır.
Grup katılımı yoluyla işgörenler değişimi daha başarılı görmede kendilerini daha iyi adama durumundadırlar. Eğer onlar başlangıcından beri değişime katılmış olsalar yeni yöntemlerin “onların” yeni yöntemleri olma olasılığı artar, kuşkular, direnmeler büyük ölçüde azalır. Ayrıca değişme için bir programa katılmaya adanma bir denetmenle özel konuşmasından çok bir birey tarafından grup ortamında ifade edildiğinde çok daha anlamlıdır. Grup içinde ifade ederek kendini adama durumu, genellikle işgörenin kendi sözünü davranışa dönüştürme eğilimini ifade eder. Değişmenin planlama aşamasına işgörenin erken katılması genellikle katılıma yararlı olabilir. Denetmen “Değişme hakkında bu kadarına karar verilmiştir. Ben şimdi sizin önerilerinizi bekliyorum. Ancak onların tamamını yerine getireceğime söz veremem. Ama bunları kesinlikle dikkate alacağım” dese bile yararlıdır. Başka bir deyişle denetmen değişmede gerçekleştirilebilecek hedefler konusunda geniş bir çerçeve çizebilir ve önerilen bu çerçeve içindeki ayrıntıların ele alınmasını gruptan isteyebilir.
Değişmeye karşı direnmeyi önleme ve azaltma, işgören katılımını sağlamak için tek neden olarak düşünülmelidir, bununlar beraber değişmeden doğrudan doğruya etkilenenlerin katkılarının sağlanması değişmenin genel niteliğini artırabilir ve başarıya ulaştırabilir. İşgören katılımı tasarlanmamış değişmedeki potansiyel zorlukları belirlemede çok değerli olabilir. Üstlerinin gördüğü yoldan tamamen farklı bir bakış açısından sorunu görürler ve sıkça yanlışlık ve eksiklikleri belirler ki, aksi halde farkedilmeden devam eder. Değişme için çok çekiçi ve çok yararlı düşünceler, başlatan tarafından farkedilmeyen bazı yanlışlar taşıyabilir. İşgörenleri önerilen değişmeyi değerlendirmek için kullanmak çok kolay iken niçin böyle inatla bildiği yolda gidilmektedir?
Elbette, denetmenin katılımcı çabalarının herhangi birisinin başarısı, işgörenlerin onları yasal ve doğru algılama derecesine bağlıdır. Grup onların düşüncelerine ve önerilerine içtenlikle istendiği ve çok ciddi olarak dikkate alınacağı konusunda ikna edilmelidir. “Yalancı katılım” herkes için bir zaman kaybıdır. Sonuncul karara dahil edilecek hiçbir şey vermedikleri zaman bile, işgörenleri karara katma kadar hızlı kendini ifade edmez.
Söylemeye gerek yoktur ki, eğer değişme planlarında bir esneklik yoksa katılım istenmemelidir ve halıhazırdaki eylem programına katılım istenmemelidir. Eğer değişme hakkındaki tüm kararlar belirlenmişse katılım için bir gereksinim yoktur. Bu durumda denetmen diğer yöntemlere başvurmalıdır.
Mucizeler Bekleme
Son olarak, sabırlı ol. İnsanlar değişmeyi kabul etmeye ikna etmek zordur ve genellikle çok zaman alır. Birçok denetmenden birisi bir yanlış yapar ve bu değişmeyi tanıtma açısından ölümcül olabilir. Değişme, uygulamaya bir kez konduktan sonra işgörenler görünürde buna uyarlandıklarından denetmen biraz rahatlayabilir.
Denetmen bir alışkanığın gücünün ne kadar olduğunu unutur. Denetmen bunun yerleşmesine kadar yüksek düzeyde onlarla yakın ilişki içinde olmalıdır. Bu işgörenlerin eski alışkanlıklarına dönmelerine engel olmak için gereklidir.
DEĞİŞİMİN NASIL TANITILACAĞINA BAKIŞ
Yöntemlerde empoze edilen her değişmenin, belli düzeyde bir direnmeyle karşılaşması hemen hemen olasıdır. Değişme uyumu rahatsız eder. Dünyada herşey yolundadır gibi rahat bir duygu, bu rahat durum tehdit edildiğinde insanlar doğal olarak direnirler. Hatta işgörenler açıkça avantajlı değişmelere bile saldırır.
İşgören direnmelerinin bazi biçimleri denetmenlere akıldışı ve mantıksız davranış olarak görülüyorsa da onun kesin nedenleri vardır. Bu nedenle denetmen değişmeye direnmenin nedenleri üzerinde yoğunlaşması denetmen açısından akıllı bir davranış olacaktır. Eğer denetmen değişmeye tepkileri incelediğinde sadece inatçılığın bir sonucu olmadığını ya da aptallık olmadığını görür, ancak temel korkular, endişeler ve algılanmış tehditin gereksinim doyumuna yönelik olduğunu görürse olaya daha empatik bir yaklaşım ve anlayışla bir yaklaşım belirleyebilir. Bu temelle, denetmen direnmeyi azaltma ya da önleme çabalarında yoğunlaşabilir.
Gerçekte, aslında değişmeyi tanıtmaya işgörenin uyumunu garanti edecek tek bir teknik yoktur. Değişme sürecinde üç temel aşamada denetmene yardım edecek bir teknik önerdik. Bu tekniklerin bazıları birleştirilerek sürekli kullanılabilir.
Gerçekte direnme kısmen halledilebilir. Bununla birlikte denetmen işgörenlerini anlar ve değişmeyi uygulamaya koyarak değişmeye direnenlerin olumsuz tutumlarını azaltabilir.
Bu metni bilgisayarda yazan Kader Aksoy ve Gülçin Sunar’a teşekkür ederim (İ.Ç).