Değişmenin Etkili Tanıtımı

Twitter

Share on Tumblr

Bugün sosyolojik ve teknolojik değişme öncekinden çok daha hızlı oluyor. Zorunlu değişme, çoğu iş ve sanayi örgütlerinde bir yaşam biçemi olmaktadır. Böylece günümüze kadar varlığını sürdürmüş ve halâ rekabete devam eden örgütler, artan bir biçimde bu değişim hızıyla etkili olarak başa çıkmayı öğrenen örgütlerdir.

Hepimiz için değişme kaçınılmazdır. Bu gibi şeyler oldukları gibi ya da olmalarını istediğimiz gibi tamamen korunamaz. Bugün hala ayakta kalan böyle şeyler yoktur. Biz ya ileri gideriz ya da geriye kayarız. Bunun doğru olduğunu biliyorsak da, çoğulukla yeni olan kesin değişim konusunda belirli bir eğilime sahibiz. Bazen onlara karşı güçlü bir şekilde direniriz. Sadece "değişim" sözcüğü bile önemsiz coşkusal tepkiler sağlar. Kesin olarak nötr bir sözcük değildir. Pek çoğuna göre sık olarak bir tehdit etme anlamı taşır.

Denetmenler kendi iş birimleri içinde çeşitli değişmeleri etkili olarak uygulamadan sorumlu "değişim ajanları" olarak görülebilirler. Böylece başarılı denetmenler değişmenin niteliğini anlamak, tanılamak ve değişmeye direnen işgörenlerin doğal insan eğilimlerini çözümlemek için donatılmış olmalıdırlar.

Bu bölümde öncelikle direnmenin ne olduğuna bakacağız ve böylece denetmenler tarafından direnmeyi engelleyen ve azaltabilen bazı araçları inceleyeceğiz. Şunu aklımızda tutmalıyız ki; değişmeye karşı direnme tartışmamızda ancak o zaman yönetsel ve denetsel işgörenlerle, ast durumundaki işgörenlere eşit olarak uygulayabilelim. Direnme henüz beyaz yakalılarda da mavi yakalılar kadar belirgin ve direngen durumdadır.

DeÄŸiÅŸmeye Direnmenin NiteliÄŸi

İnsanoğlu alışkanlıkları olan yaratıktır ve özellikle işle ilgili durumlarda kararlı olmayı isterler. Şu anda izlemiş oldukları yol en iyisi olmasa da, bu en azından bildik ve rahat olandır. Üstelik uyum sağlamışlardır, bilinmeyen diye birşey yoktur. Bu nedenle insanlar yerleşik iş yapma biçimini değiştirme tehdidinde bulunan her fikre karşı direnme eğilimindedirler. Hatta bir değişikliğin olması eski yolun yeterince iyi olmadığı eleştirisini vurgular gibi görünmektedir. Bu da sıkça karşılaştığımız şu soruyu ortaya çıkarmaktadır: Bizim her zaman yaptığımız işin yanlışı neydi?

İyi yerleşmiş kolay alışkanlıklardan vazgeçme ve yeni çalışma koşullarının olası tehditlerini denemek rahatsız edicidir. Kayıplardan daha çok kazanç olmadıkça ve kazanç açıkça belirgin kılınmadıkça insanlar doğal olarak değişmeye karşı direniyor olacaktır.

Elbette bütün değişiklikler işgörenler tarafından reddedilmez, bazıları gerçekten istenilir. Değişime karşı direnme eğilimi yeni bir deneyim arzusu ve kesin değişimden gelebilen ödüllerle biraz çelişmektedir. Bir bakıma, insan meraklı bir varlıktır. O çoğu değişikliği araştırır ve ödüllendirmenin yüksekçe olması için kendi öz çabalarından kaynaklanan değişimi bulur. Ama hemen hemen birbirine zıt olarak, çevresindekileri kestirebilirlik ve kararlılık araştırır. Değiştiğinde direnmeye başladığı için bir inat üzerine yüklediği ve gördüğü kadarıyla anlaşılmıştır. İnsan değişmenin kendisine dayatıldığını anladığı ve bir tehdit olarak gördüğü zaman direnmeye başlar.

Direnme Daima Sakıncalı Değildir

Değişmeye karşı direnme davranışı gösterme mutlaka sakıncalı değildir. İşgörenlerin bir kısmındaki değişmeye karşı bazı muhalefet tamamen mantıksal ve iyi desteklenmiş nedenler üzerine kuruludur.

Yönetim değişime "daima iyidir ve sorgulanmadan kabul edilmelidir, ona karşı çıkanlar ‘kötü çocuk’lardır" varsayımının tuzağına düşebilirler. Bununla beraber hepimiz büyük bir olasılıkla (örneğin politikacılar tarafından) sunulan çok akılsızca olduğu kanıtlanan, insanların karşı çıkmada haklı oldukları değişmelere ilişkin deneyimlerimizi hatırlarız. Değişmeye gerçekten karşı iki tür direniş vardır: Biri mantıksal, akılcı çözümlemeye dayalı, diğeri duygusal tepkiler ve gerçek ya da imgesel korkulara gösterilen tehditlere dayanır. Gerçi bunlar arasındaki ayrımı yapmak itiraf edildiği gibi zor ise de bizim ilgileneceğimiz ikincisidir.

Gereksinim Doyumuna Karşı Algılanmış Tehditler

Bu bölümde incelemek için seçtiğimiz Huneryager ve Heckman, her değişme biçiminin gereksinim doyumundaki dengesiz bir direnmeye onun neden olduğu bireyin çevresinde bir dengesizlik durumu yarattığını ileri sürerler.

Bunun basit anlamı şudur; direnme öncesi temel anlamlar bireyin doyumunun temel psikolojik, güvenlik, toplumsal, saygı ve kendini gerçekleştirmesinin derecesi göreli olarak kararlıdır. Değişme, bu kararlılığa bir tehdit olarak algılanır. Bu tehdit elbette gerçek ya da imgesel olabilir. Öyleyse kişiyi korkutan değişim, onun çeşitli temel gereksinimlerinin doyum düzeyini azaltacaktır.

Bundan dolayı değişime karşı direnç, gereksinim doyumuna yönelik algılanmış bir tehditten bireyi korumaya niyetlenen bir tepki olarak görülebilir. İş güvenliği, toplumsal ilişkiler, özsaygı ya da statüler gibi temel gereksinimleri tehdit eden herşeye umutsuzca direnilir ve korkulur.

Değişmeye Karşı Direnmenin Temelindeki Korkular

Bireyin gereksinim doyumu için değişim tehdidi, işe ilişkin çeşitli korkular yoluyla kanıtlanır; değişmeye karşı direnmenin altında yatan korkuların tipik olanları şunlardır:

1-    Ä°ÅŸsizlik, iÅŸten çıkarılma ya da konumunu kaybetme korkusu,

2-    Kazançlardaki azalmanın korkusu,

3-    "Daha hızlı çalışma" ya da var olan kazanç oranını korumak için daha çok çaliÅŸmaya zorlanma korkusu,

4-    KurulmuÅŸ olan sosyal iliÅŸkilerin ve/veya kurulacak olan iliÅŸkilerin deÄŸiÅŸme ya da bozulması korkusu,

5-    DeÄŸiÅŸimin sonunda birey ya da grubun önceki performanslarını eleÅŸtireceÄŸini ima eden korku,

6-    Bireyin önceden kontrol ettiÄŸi bir alandaki gücünü kaybetme korkusu,

7-    Statüsünün ve/veya grup içinde tanınmasının azalması korkusu,

8-    Yeni yöntemleri öğrenmede yetersizlik korkusu,

9-    Daha fazla uzmanlaÅŸmanın sonucu olarak sıkıcı bir sonuç alma, anlamsız bir iÅŸ ve bir baÅŸarı duygusunun azalması korkusu,

10-Bireyin anlamadığı herhangi bir bilinmeyenin korkusu.

Aynı değişmenin grubun birey olarak üyelerinin farklı korkularını ortaya çıkarması önemlidir. Çünkü farklı insanlar çoğunlukla değişmedeki anlamları farklı algılarlar.

Bundan başka işgörenlerin korktuğu bu örgütlerde güvensizlik ve engellemeler daima mevcutsa, politikalar ya da süreçlerdeki göreli küçük değişiklikler bile gücenme ve düşmanlık gibi çok derin tepkiler uyandırabilir. Başka deyişle, eklenen her korku sadece pekiştirir ve varolan diğer korkuların önemini artırır.

Elbette, insan davranışıyla etkili olarak ilgilenen hemen her çabada olduÄŸu gibi, denetmenler  açısından empati (kendini iÅŸgörenlerin yerine koyma yeteneÄŸi) grupta var olan olası korkuları belirlemede önemlidir.

Direnme Biçimleri

Oldukça bireysel ve benzersiz nedenlerle insanlar değişime direnç gösterirler. Bazen onlar bireyde öyle gömülü olur ki, o kendisi bile bunun ne olduğunu bilmez. Böylece direnen tarafından gösterilen davranış, bireyde değişmenin niteliğine ve özel duruma bağlı olarak çeşitli biçimler alması beklenebilir.

Farklı, açık ya da gizli dirençleri anlamada işgörenlerin yaratıcılığı şaşırtıcı ve hemen hemen sınırsızdır. Direnme biçimi doğrudan ya da dolaylı saldırganlıktan, değişmenin kendisine ya da denetmene karşı işten çekilme, kayıtsızlığa kadar uzanabilir. Yeni yöntemleri tanıtmaya engel koyma ya da onları kötüleme ve uygulamalarından sonra ortadan kaldırılmalarına zorlanabilir. Uç durumlarda yeni işlemlerin doğrudan sabotajı olabilir.

Değişime Karşı Direnmeyi Engelleme ve Azaltma

Denetmen, doyum sağlayıcı bir yolla benimsemenin önemle vurgulanacağı ve iş grubundaki direnmenin en aza indirileceği bir değişmeyi uygulama sorumluluğuna sahiptir.

Denetmenlerin değişim sürecindeki rolü esas olarak üç aşamayı kapsar:

1-    Çözme (var olan yöntemlerin iÅŸleyiÅŸi konusunda kuÅŸku yaratma)

2-    DeÄŸiÅŸtirme (yeni iÅŸleyiÅŸ yöntemlerini deneme)

3-    Yeniden dondurma (yeniyi pekiÅŸtirme, daha arzulanabilir deÄŸiÅŸiklikler)

Bu yeter derecede basit görülebilir; gerçekte süreçle birlikte devam etme, herhangi bir denetmenin yeteneklerine oldukça önemli bir meydan okuma olabilir. Denetmen tipik olarak bir "değişim ajanı" rolüne sahipse de, şunu aklımızda tutmalıyız ki, gerçekte değişmeyi kabul etme kararını kontrol eden işgörenlerdir ve sonunda değişimin başarısını belirleyen onlardır. Bununla beraber, değişmeyi destekleyen işgörenlerin olması zorunludur.

Bu değişmeyi sağlamak için isgörenin değişmeye direnci ya önlenmeli, ya da azaltılmalıdır. Böylece biz şimdiki dikkatlerimizi bunu başaran teknik ve bazı işlemlere çevireceğiz. Bunların bir çoğu sağduyudan biraz fazladır; bunların bir çoğu sınanmış ve kullanışlı olduğu kanıtlanmıştır.

Aşırı ve Gereksiz Değişimleri Engelle

Belki de direnmeyi engellemenin en önemli yollarından biri, önerilmiş bir değişimin gerçekten zorunlu ve avantajlı olduğunun belirlenmesidir. Değişimin olası bütün sonuçlarını tahmin etme ve tanımlamak gerekir. İşgören gereksinim doyumuna bir tehdit olarak yorumlanacak her politika ve işlem değişikliği dikkatle düşünülmelidir. Sadece değişme için değişim, küçük bir amaca hizmet eder ve varsayılan tepkiler bütün avantajlardan daha ağır basar. Böylece uzun vadede basit, zorunlu olmayan değişmeleri yapmamak daha iyidir çünkü, geçerli yöntemlerin bir devamından daha pahalı olabilir.

YavaÅŸ Hareket Et

Eğer bir değişimin avantajlı ve yapılmak zorunda olduğuna sonunda karar verilmişse, olanaklı olduğu her zaman yavaş hareket etme daha akılcıdır. Bir şeyler değiştirme önerisi, bilinmeyen ve alışılmamış olan korkuları derhal harekete geçirir. Değişme için onlar birden bire ve süratle uygulamaya konuldukları için bir çok iyi düşünce başarısız olmaktadır. Adım adım bir yolla daha kademeli olarak ortaya konan aynı plan, işgören korkularının bazılarını giderme ve onların düşüncelerini uyarlamak için zaman veren bir uygulama daha büyük bir başarıyla karşılaşacaktır. Eğer denetmen işgörenlerini ve kendisini etkileyecek değişim için önceden onları hazırlarsa ve onlara bilgi verirse beklenmedik karşılıklardan kaçınılabilir. Bu ani bir değişimle harekete geçen korkuların birçoğu azaltılabilir değişme ile ilgili bazı endişeler muhtemelen kalacaktır. Fakat önceden hazırlanma endişeleri mümkün olduğu kadar en aza indirilebilir.

Elbette, bir denetmenin ne kadar hazırlık yapabileceği büyük ölçüde değişme planının nerede meydana geldiğine bağlıdır. Örneğin eğer o denetmenin fikri ise ve sadece onun bölümünü etkiliyorsa denetmen genellikle engelsiz bir geçişi sağlamak için bol zaman içinde herkesi hazırlayabilir. Bununla birlikte eğer üst düzey yönetim tarafından değişim önerilmişse denetmenin uygun hazırlanma zamanını oldukça sınırlayabilir.

Etkili Haberleşme Yoluyla Yeterli Hazırlık

Bir değişme duyurulduğunda, işgörenlerin potansiyel kaygılarını ve korkularını olabildiğince azaltmak için değişim hakkındaki olanaklı en üst düzeyde bilgi işgörenlere iletilmelidir.

Değişimden etkilenecekler tarafından değişim anlaşılmadığı zaman direnç beklenebilir; işgörenler tam olarak anlayamadıkları şeylerden kuşkulanır, korkar ve tepki gösterirler.

Öte yandan, eğer değişimin yapısı, amaçları, yararları ve deavantajları tamamen açıklanmışsa direnç hemen hemen daima daha düşüktür. Genelde etkili iletişimin derecesi arttıkça, işgörenlerin istekliliği, değişimi kabul etme ve desteklenmesi de artacaktır.

Değişimin tam açıklanması, değişme için nedenleri ve gereksinimleri açıklayıcı bir ifade tamamen verilmelidir. Özellikle işgörenler planlanmış değişimden kendilerine kâr sağlayacak şirket ve bölüm tanımlanmalıdır. İşgörenlerin bir çoğu görünen kısa ya da uzun erimli çıkarlarını görebilirlerse, ve eğer işlerini kolaylaştıracak değişme önerilerini görmeleri sağlanırsa, değişimi kabul etmeye daha çok hazır olacaklardır. Eğer onların işlerini daha kolaylaştıracak, hızlandıracak, anlamlı kılacak, daha güvenilir ve daha verimli kılacak olan önerilen bir değişimi görmeleri sağlanırsa ya da başka bir açıdan daha iyi bir değişme önerisi sunulursa, çok az bir dirençle kabul etme şansı çok daha fazladır.

Denetmen açıklamasında, işgörenlerin kişisel ihtiyaçları ve çıkarları ile değişimin gerekleri arasında olabildiğince yakın bir ilişki kurmak için her girişimde bulunmalıdır. Gerçek anlamda denetmen, başarılı "satış elemanı"nın mal ve hizmetleri satmada kullandığı yöntemi aynı amaçla değişmeyi satmada kullanmalıdır: İçinde ne olduğunun kullanıcıya anlatılması. Eğer işgörenler değişmeyi sadece öncelikle şirketin yararına olarak algılar, kendilerinin ve iş arkadaşlarının yararına olmadığını algılarlarsa daha fazla dirençle karşılaşmaları olasıdır.

Söylemeye gerek yoktur ki, denetmen grubuna değişimi açıklamayı denemeden önce kendisi değişmeyi tam olarak anlamalıdır ve sunmadan önce dikkatle planlanmalıdır. Örneğin, yeni bir maliyet azaltma programına üst yöneticilerin karar verdiğini varsayalım. Önce her denetmen kendi şirketinin yeni amaçlarını yerine getirmeye yardım edebilir. (1) Niçin yeni program başlatıldı, ve (2) kendinden ve iş grubundan tam olarak ne beklenmektedir. Denetmen (bunları) anlamak zorundadır.

Ayrıca şirket düzeyinde bir değişme ya da üst düzey yöneticisi tarafından kurulan bir değişme durumunda, denetmen kendisi bile değişmeye direnebilir. Bununla beraber, değişmeyi tam tamamıyla kabul etmemiş olsa da uygun bir biçimde işgörenlere yeni politika ve işlemleri tanıtma onun sorumluluğudur.

Sürekli diyalog kurma; Bu noktaya kadar direnmeyi engelleme ya da azaltmaya bir yardım olarak etkili haberleşmedeki tartışmamızda bu iletişimin alacağı doğrultu denetmenlerden astlara doğru tek yönlü olduğu izlenimini istemeyerek vermiş olabiliriz. Hiçbir şey bundan daha az arzu edilmez olamaz.

Değişmeye direnmenin çoşkusal doğası nedeniyle doğrudan, mantıksal, tek yönlü olarak değişimin yararına sunma pek yeterli değildir. Gereksinim duyulan değişimin iki yönlü diyalog ile açıklanması ya da grup üyelerinin düşüncelerini, görüşlerini, önerilerini, tutumlarını denetmen ve kendi ararlarında açıklama ve tartışmadır.

Gerçekte, işgörenlerden gelen bu dönüt sadece denetmenin değişme hakkında ilettiği bilginin doğru olarak anlaşılıp kabul edilmesinin tek yoludur. Ayrıca dönüt belki hemen söylenmesi ve açıklanması işgören korkularının ve endişelerinin açıklanması ve olay yerinde üzerinde durulmasına genellikle fırsat verir.

Ancak çok sık olarak, denetmenler uzman personelle birlikte (özellikle teknik uzman olarak mühendisler, meslek analistleri ve muhasebeciler) değişmeye öylesine inanmış olurlar ki değişimin teknik olarak uygun ve yararlı olduğuna tartışmaya bile gerek duymazlar. Kendi değişmelerine karşı olmanın sadece cahil ve inatçı insanlardan gelmekte olduğunu düşünürler. Böyle düşünen herhangi biri aklında tutmalıdır ki, ne olursa olsun "gerçekler" işgörenlerce bir tehdit olarak algılanabilir ve buna göre tepki verebilirler. Bir değişme hakkındaki eksik bilgi kadar, tam bilgi de kolaylıkla çarpıtılmış olabilir.

Açıkca, yüzyüze iletişim, bu yazılmış bildirilerin her türünden daha çok arzu edilir.

Bununla beraber değişme sürecinde etkili iletişim "bir defada sonuç alan" bir tanıtma ya da tartışma gibi düşünülemez. Daha ziyade o gereksinim duyulduğunda meydana gelen bir diyaloga dayandığı kadar hatta genellikle devam eden bir diyalog olarak görülmelidir.

Gerilim ve düşmanlıklar, değişme uygulamaya konduktan hem önce, hem de sonra hemen hemen değişmeksizin ortaya çıkmaktadır. Böylece işgörenlere hazır çıkış yolları önerilebilir. Örneğin; bazen gücenmeleri, korkuları, birikmiş endişileri ortadan kaldırmak ve ayrıntılarıyla görüşmek için düzenli informal ya da şikayet toplantıları (hem birey, hem de grup temelinde) önerilebilir. Şikayetler ve şikayet konusu durumlar değişmenin geçiş dönemi boyunca beklenmelidir.

Denetmene karşı bir korkuya kapılmadan boÅŸalmada kesin bir yarar vardır. Ä°yi bir ÅŸikayet toplantısı genellikle havayı yumuÅŸatır ve iÅŸgörenler o zaman deÄŸiÅŸmenin gereklerine en iyi nasıl uyum saÄŸlayacaklarının makul bir tartışmasına dönebilirler. DeÄŸiÅŸme uygulamaya konduktan sonra sürekli bir diyalog gereklidir. Ä°ÅŸgörenlerin deÄŸiÅŸmenin geliÅŸmesi ve sonuçları hakkında bilgi sahibi olmaları, deÄŸiÅŸmede ne kadar baÅŸarılı oldukları konusunda bilgilendirilmeleri gerekir. Ä°ÅŸgörenler tarafından  gösterilen iyi performans ödüllendirilmeli ve takdir edilmelidir. Buna ek olarak denetmen bütün iÅŸgörenlerin yeni yöntemlerden yararlanma ve deÄŸiÅŸime uyum saÄŸlama konusundaki güvenini belirtmeye devam etme durumundadır.

Değişme Sürecine İşgören Katılımı

Değişime destek sağlamak için bir başka etkili yol, işgören katılımıdır. Önerilmiş bir değişime katılmasına izin verilen ve kendilerine danışılan insanlar normal olarak daha kabul edici ve değişmeye daha kolay uyum sağlayıcıdır.

Ancak her ne zaman olanaklıysa değişme tarafından etkilenen kişilere değişmenin doğası, yönü, oranı ve değişimin tanıtımı yöntemine karar vermede katılım için fırsat ver.

Genel bir kural olarak, değişme yukarıdan rastgele tanıtıldığı ve kabul etmek için işgörenler üzerine baskı uygulandığında, değişmeye karşı direnç artar. İşgörenlere değişmenin planlama ve uygulanmasında söz söyleme fırsatı verildiğinde direnme azalır. İnsan davranışıyla uğraşmada güç kullanımı, yeni yöntemleri değersizleştirme ya da sabote etme doğrultusunda fizikte olduğu gibi karşıt güç yaratır. Hatta işgörenlerin katkıları önemsiz olduğu zaman bile değişmenin ilk aşamalarında onlara katılma şansı verildiğinde çoğu kuşku ve yanlış anlamaları azaltabilir. Kendi geleceklerini belli bir düzeyde kontrol etme duygusu verildiğinde işgörenler çok küçük bir derecede de olsa değişmenin ortak bir mimarı olarak her değişmeyi desteklemeleri daha olasıdır.

İdeal olarak, işgörenler değişmenin planlama aşamasına mümkün olduğunca erken katılmalıdır. Böyle yaparak onların denetmene değişmesi gerekenin ne olduğu ve ne niçin değişmesi gerektiğinin teşhisinde yardımcı olabilirler. Kendileri için sorunlu alanları keşfetme ve varolan bu duruma tanılama süreci işgörenlerin mevcut durumlarının kesin olarak çözülmesine yol açar. Böylece yeni bir işleyiş yöntemine olan gereksinimin tanınmasına neden olur.

Eğer işgörenler değişmeye gereksinim konusunda yeteneğe sahipseler ve bu değişmeden çıkarılabilecek yararları anlama yeteneğine sahipseler, değişmeyi başarma konusunda kendi içsel güdülerini geliştirmek için daha iyi bir konumdadırlar. Patronun "değişme yapılmalıdır" emri yerine, var olan durumu da pekiştirmek için gönüllü adımlar atılmalıdır.

Grup katılımı yoluyla iÅŸgörenler deÄŸiÅŸimi daha baÅŸarılı görmede kendilerini daha iyi adama durumundadırlar. EÄŸer onlar baÅŸlangıcından beri deÄŸiÅŸime katılmış olsalar yeni yöntemlerin "onların" yeni yöntemleri olma olasılığı artar,  kuÅŸkular, direnmeler büyük ölçüde azalır. Ayrıca deÄŸiÅŸme için bir programa katılmaya adanma bir denetmenle özel konuÅŸmasından çok bir birey tarafından grup ortamında ifade edildiÄŸinde çok daha anlamlıdır. Grup içinde ifade ederek kendini adama durumu, genellikle iÅŸgörenin kendi sözünü davranışa dönüştürme eÄŸilimini ifade eder. DeÄŸiÅŸmenin planlama aÅŸamasına iÅŸgörenin erken katılması genellikle katılıma yararlı olabilir. Denetmen "DeÄŸiÅŸme hakkında bu kadarına karar verilmiÅŸtir. Ben ÅŸimdi sizin önerilerinizi bekliyorum. Ancak onların tamamını yerine getireceÄŸime söz veremem. Ama bunları kesinlikle dikkate alacağım" dese bile yararlıdır. BaÅŸka bir deyiÅŸle denetmen deÄŸiÅŸmede gerçekleÅŸtirilebilecek hedefler konusunda geniÅŸ bir çerçeve çizebilir ve önerilen bu çerçeve içindeki ayrıntıların ele alınmasını gruptan isteyebilir.

DeÄŸiÅŸmeye karşı direnmeyi önleme ve azaltma, iÅŸgören katılımını saÄŸlamak için tek neden olarak düşünülmelidir, bununlar beraber deÄŸiÅŸmeden doÄŸrudan doÄŸruya etkilenenlerin katkılarının saÄŸlanması deÄŸiÅŸmenin genel niteliÄŸini artırabilir ve baÅŸarıya ulaÅŸtırabilir. Ä°ÅŸgören katılımı tasarlanmamış deÄŸiÅŸmedeki potansiyel zorlukları belirlemede çok deÄŸerli olabilir. Ãœstlerinin gördüğü yoldan tamamen farklı bir bakış açısından sorunu görürler ve sıkça yanlışlık ve eksiklikleri belirler ki, aksi halde farkedilmeden devam eder. DeÄŸiÅŸme için çok çekiçi ve çok yararlı  düşünceler, baÅŸlatan tarafından farkedilmeyen bazı yanlışlar taşıyabilir. Ä°ÅŸgörenleri  önerilen deÄŸiÅŸmeyi deÄŸerlendirmek için kullanmak çok kolay iken niçin böyle inatla bildiÄŸi yolda gidilmektedir?

Elbette, denetmenin katılımcı çabalarının herhangi birisinin başarısı, işgörenlerin onları yasal ve doğru algılama derecesine bağlıdır. Grup onların düşüncelerine ve önerilerine içtenlikle istendiği ve çok ciddi olarak dikkate alınacağı konusunda ikna edilmelidir. "Yalancı katılım" herkes için bir zaman kaybıdır. Sonuncul karara dahil edilecek hiçbir şey vermedikleri zaman bile, işgörenleri karara katma kadar hızlı kendini ifade edmez.

Söylemeye gerek yoktur ki, eğer değişme planlarında bir esneklik yoksa katılım istenmemelidir ve halıhazırdaki eylem programına katılım istenmemelidir. Eğer değişme hakkındaki tüm kararlar belirlenmişse katılım için bir gereksinim yoktur. Bu durumda denetmen diğer yöntemlere başvurmalıdır.

Mucizeler Bekleme

Son olarak, sabırlı ol. İnsanlar değişmeyi kabul etmeye ikna etmek zordur ve genellikle çok zaman alır. Birçok denetmenden birisi bir yanlış yapar ve bu değişmeyi tanıtma açısından ölümcül olabilir. Değişme, uygulamaya bir kez konduktan sonra işgörenler görünürde buna uyarlandıklarından denetmen biraz rahatlayabilir.

Denetmen bir alışkanığın gücünün ne kadar olduğunu unutur. Denetmen bunun yerleşmesine kadar yüksek düzeyde onlarla yakın ilişki içinde olmalıdır. Bu işgörenlerin eski alışkanlıklarına dönmelerine engel olmak için gereklidir.

DEĞİŞİMİN NASIL TANITILACAĞINA BAKIŞ

Yöntemlerde empoze edilen her değişmenin, belli düzeyde bir direnmeyle karşılaşması hemen hemen olasıdır. Değişme uyumu rahatsız eder. Dünyada herşey yolundadır gibi rahat bir duygu, bu rahat durum tehdit edildiğinde insanlar doğal olarak direnirler. Hatta işgörenler açıkça avantajlı değişmelere bile saldırır.

Ä°ÅŸgören direnmelerinin bazi biçimleri denetmenlere akıldışı ve mantıksız davranış olarak görülüyorsa da onun kesin nedenleri vardır. Bu nedenle denetmen deÄŸiÅŸmeye direnmenin nedenleri üzerinde yoÄŸunlaÅŸması denetmen açısından akıllı bir davranış olacaktır. EÄŸer denetmen deÄŸiÅŸmeye tepkileri incelediÄŸinde sadece inatçılığın bir sonucu olmadığını  ya da aptallık olmadığını görür, ancak temel korkular, endiÅŸeler ve algılanmış tehditin gereksinim doyumuna yönelik olduÄŸunu görürse olaya daha empatik bir yaklaşım ve anlayışla bir yaklaşım belirleyebilir. Bu temelle, denetmen direnmeyi azaltma ya da önleme çabalarında yoÄŸunlaÅŸabilir.

Gerçekte, aslında değişmeyi tanıtmaya işgörenin uyumunu garanti edecek tek bir teknik yoktur. Değişme sürecinde üç temel aşamada denetmene yardım edecek bir teknik önerdik. Bu tekniklerin bazıları birleştirilerek sürekli kullanılabilir.

Gerçekte direnme kısmen halledilebilir. Bununla birlikte denetmen işgörenlerini anlar ve değişmeyi uygulamaya koyarak değişmeye direnenlerin olumsuz tutumlarını azaltabilir.

Bu metni bilgisayarda yazan Kader Aksoy’a teşekkür ederim (İ.Ç).