Yeri Doldurulacak Adam Var mı?

Yerlerinin kolayca doldurulabileceğini düşünen adamlar başlıktaki soruya “elbette” diye cevap verirler. Onlara göre her insanın alternatifi vardır yani yeri doldurulamayacak adam yoktur. Bu tür yöneticiler herhangi bir kişiye muhtaç veya mahkûm olmadıklarını söylemeye çalışırlar. Bilhassa kamu görevlerinde siyasi görüş, dinsel inanç, mezhep ve son yıllarda görülen cemaat farkı gibi sebeplerle önceki görevlilerin yerine kendi görüşünden birilerini getirmek isteyenlerin ileri sürdükleri ilk görüştür.

Herkesin yerinin doldurulabileceği yaklaşımı akıllı ve etkili olmak isteyen hiçbir yönetici tarafından dile getirilmez. Onlar bilirler ki her iş bir uzmanlık gerektirir. Yine onlar sadece unvanlara değil kişinin kendini gerçekleştirme yolunun yolcusu olup olmadığını, bu yolun çalıştığı iş ile kesişip örtüşmesi gerektiğini de bilirler. İş tecrübesi de bunlara eklenince… Yetkin yöneticiler, işini iyi yapan birinin yerini başkası tarafından doldurulamayacağını bildiklerinden onlardan vazgeçemezler. Yine bilirler ki, bir çalışan başarısız ise ya yanlış yerde görevlendirilmiş ya da işine odaklanmasını engelleyen kişisel sorunları vardır.

Sadece uzmanların yeri mi doldurulamaz? Değil elbette. Hiç kimsenin yeri doldurulamaz. En ünlüsünden sıradanına kadar her insan eşsiz, herkes biriciktir. İnsanın milyonlarca yıllık dünya macerasında milyarlarca insan yaşayıp öldü. Sizin ve benim gibi birisi hiç yaşamadı. Bundan sonra da bizim gibi birisi yaşamayacak. Biz insanların her birimiz eşsiz, benzersiziz. Her birimiz farklı bir genetik bileşimiz, farklı kültür çevrelerinde doğup büyüdük. Başımızdan çok farklı olaylar geçti, farklı deneyimler yaşadık. Tek yumurta ikizleri bile birbirinden farklıdır. Yaşadıklarımızın bir toplamıyız ve her birimiz farklı yaşanmışlıkların toplamıyız. Eşsiz ve benzersiz bir varlığın yerini bir başkası nasıl doldurabilir ki? Mesela anne baba, eş ve çocuklarınız için sizin yerinizi kim doldurabilir?

Yazıyı bir yönetimci yazdığından iş hayatı, örgüt ve yönetimi göz önünde bulundurması kaçınılmazdır ve yazı örgüt bağlamı üzerinden sürdürülecektir.

Aynı okullardan mezun olmakla beraber çalışanların sorun çözme, iş bitirme becerileri ve ulaştığı sonuçlar neden farklıdır? Neden bazıları daha etkileyici sonuçlar üretir?

Örtük bilgi

Bildiklerimiz, bildiğimizi sandığımız şeylerden çok fazladır. Bilmediğimizi sanırken aslında bildiğimiz çok miktarda bilgiye sahibiz. Sokrates’in meşhur köleye zor bir problem çözdürme deneyini çağrıştırıp geçmek istiyorum. Bilmediğimizi sandığımız ama bir sorunla karşılaştığımızda o bilgiye sahipmiş gibi çok iyi bir çözüm getirmemiz aslında sandığımızdan daha çok şey bildiğimizdendir.

Kaynağına göre bilgiyi ikiye ayırıyoruz: Açık ve örtük bilgi. Açık bilgi yazılı ve nesnel olabileceği gibi yazarak, söyleyerek, birtakım simgeler kullanarak iletilebilen bilgidir. Bildiğimizi bildiğimiz bilgidir. Okuma yoluyla kolayca açık bilgiye erişebiliriz. Örtük bilgi ise hem muazzam miktarlardadır hem de bildiğimizi bilmediğimiz ya da kolayca açıklayamadığımız bilgidir. Örtük bilgi deneyimlerimiz, duygularımız ve mantık yürütme biçimimizde gizlidir.

İki eğitim yöneticisini karşılaştıralım: Bu yöneticiler benzer eğitim öngeçmişlerine sahip, eşdeğer sosyokültürel niteliklerdeki okullarını, aynı mevzuat ve planlar doğrultusunda yönettikleri halde birisi daha etkili ve başarılı olabilir. Yöneticilerin yönetim tarzları dışında bütün koşullar eşdeğer olduğuna göre eşit başarı ortaya çıkmalıyken farklı düzeyde başarının ortaya çıkması yöneticilerin farklı örtük bilgilerinden kaynaklanıyor olabilir.

Kız arkadaş bulma konusunda kendini kısmetsiz bulan bir öğrencim kızları mantıksızlık ve duygusuzlukla suçluyordu. Kısmetli olduğunu düşündüğü bir arkadaşını örnek vererek “ben ondan daha yakışıklıyım, daha çalışkan ve başarılıyım hatta daha zengin bir aileye sahibim ama kızlar benim değil, onun peşinden koşuyorlar. Bana kendi deneyimlerinden örnekler de verdi. O yapınca oluyor ama ben yüzüme gözüme bulaştırıyorum. Onda şeytan tüyü mü var? ” demişti. Ona arkadaşının farklı bir örtük bilgiye sahip olduğunu açıklamaya çalışmıştım.

Örtük bilgi herkeste var ama herkesin örtük bilgisi farklı. Her bireyin atalarından miras kalan genlerinin etkisi, cinsiyeti, doğum öncesinden bulunduğu yaşa kadar başından geçenler, içinde biçimlendiği kültür, etkileşimde bulunduğu çevre ve daha sıralanabilecek yüzlerce değişken farklıdır ve bu farklılıkların yarattığı öğrenmeler insanların örtük bilgilerini de farklılaştırıyor. Bu farklılaşmalar her bireyi özgün kılıyor. Özgün olanın yeri doldurulamaz.

Entelektüel sermaye

Örgütlerin en değerli varlığı ne muhteşem binaları ne de son model alet edevatıdır. En değerli varlık işgörenlerdir. Örgütlerde üretimi insanlar yapar. Bir kuruluşun fiyatına mal varlığından daha fazla değer biçilmesi kuruluşun insan kaynaklarında biriken deneyimden kaynaklanır. Bir üniversitenin (Örneğin İTÜ) değeri bina ve dersliklerin fiyatının kat kat üstündedir. Üniversiteye değer katan araştırma ve bilgi üretebilme yeteneğidir. Bunu insanlar yapar.

Çeşitli kuruluşlarda rekabet avantajı sağlayan somut olmayan varlıklar kurumda çalışanların bildikleridir ve buna entelektüel sermaye denir. Yıllarca emek ve çabayla, doğru ve yanlış denemelerle biriken sermaye, örgütsel itibar, yüksek fiyatlı alet ve makinelerin kullanımını sağlayan uzmanlar, entelektüel sermayeyi oluşturur.

Hayatınızı yaşarken gördükleriniz, duyduklarınız, izledikleriniz, okuduklarınız, öğrendikleriniz, kulağınıza çalınanlar, gözünüze takılanlar, dedikodular, hikmetler, aldığınız bilim, sanat ve felsefe eğitimi, deneyimlerden çıkarımlarınız, bilinçaltınız ve bilincinizle farklı ve eşsiz birisi olarak yeriniz doldurulamaz. Sözde insan sarrafı yöneticinizi bir tarafa bırakın. Siz, yeri doldurulabilecek birisi olduğunuzu düşünüyorsanız ya yanlış yerdesiniz, ya özgüveniniz yoktur ya da dünyada sadece sürünüyorsunuz!

İnekler İnek Değildir

Yönetim biliminde çalışanlarla ilgili yüzlerce kuram, binlerce teknik vardır, daha çok üretilecektir de. Adı, felsefi dayanağı, yaklaşımı ne olursa olsun, sonuç hep aynıdır; etkililik ve verimlilik putuna iman etmek. Yönetim rasyonal eylemler dizisidir ve yöneticilerin rasyonalite adına işgörenleri çalıştırma çabaları bana hep inekten daha fazla süt çıkarma çabası olarak gelir. Açıklamama izin verin.

İnekleri bilirsiniz. Okuyucuların hatırı sayılır kısmının inekleri süt reklamlarındaki karakteri ile bildiklerini tahmin ediyorum. Peki, siz ineği kafanızdaki inek algısına uyar mı sandınız? Değildir.

İnanmazsanız süt sağmak için bir kova alın ve altına çömelin de görün; yersiniz tekmeyi. Kova bir yana, siz bir yana gidersiniz.

İneği sütü için besleriz ama ineğin size süt vermek gibi bir derdi yoktur. O, sütünü kendi yavrusunu emzirip doyurmak için üretir. Biz insanlar türlü yolunu bulup, ineğin yavrusu için temin ettiği sütü çalar, kendi çocuklarımıza içirir ya da yağ, peynir ve yoğurt gibi ağartıya dönüştürür, yeriz.

Çocukluğumda ineklerimiz vardı ve abamla (annemle) ineklerin ilişkisi hep ilgimi çekerdi. Abam inek sağmaya gidince eteğine yapışır ya da peşinden damlardım; ineklerle özel bir ilişkisi vardı.

İnek deyip geçmemek lazım, her birinin ayrı bir kişiliği var. Onlardan süt sağmanın yolunu bilmek gerekiyordu. İneklikte kariyer yapmış kıdemli ineklerin sağılmasında başka, yeni anne olmuş ineklerin sağılmasında daha başka yaklaşım kullanmak gerekiyordu. Abam her birine farklı taktikler kullanıyor ve sonunda sütü sağmayı başarıyordu. Bilmem kaçıncı yavrusunu doğurmuş inekler sağılma konusunda biraz daha vurdumduymaz oluyordu. İlk defa anne olanlar ise bütün sütü yavrularına emzirmek istiyordu. Memesi süt dolu olduğu halde süt akmıyordu. Abam onlara daha çok zaman ayırmak zorunda kalıyordu. Daha çok tımar, daha çok ninni, daha çok türkü ve daha çok iltifat yağdırıyordu. İltifat ve sözleri o kadar güzel olurdu ki, itiraf etmek gerekirse kıskanırdım; bana niye öyle güzel sözler söylemiyor diye… Abamın elinde sopa görmüşlüğüm vardır ama inek sağmaya giderken elinde sopayı hiç görmedim.

Bazı inekler, ki genellikle kıdemli inekler öyleydi, tatlı sözlere kanmıyorlardı. Bazıları kayıtsız olurken bazılarının aksiliği tutardı. Abam onları ahırdan alarak ayrı bir yerde bir ineğin sevebileceği yiyeceklerden yedirerek, bir çeşit kayırıp, özel ilişkisini pekiştirir, öyle sağardı. 

İnekleri sabah ve akşam olmak üzere günde iki kez sağıyordu. Önce ineğin yanına gidip onu sevip okşuyordu. İneklerin bu okşamayla mest olduklarını düşünürdüm. İneklere ninni, türkü ve mani söyleyip onları yatıştırıyordu. Arada bir ellini ineğin içi süt dolu kocaman memelerine uzatır, derdinin ne olduğunu ima ederdi sanki. İnekler durumu anlardı sanırım ama huzursuz heyecanlarını da hissederdim. Abamı gürünce yavruları ve onlara duydukları özlem akıllarına geliyor olmalıydı. Abam gelince biraz sonra ayrı yerde tutulan yavrusunu görebileceğini düşünüyor olmalıydılar; koşullanma… Öyle de olurdu. Abam bir elinde süt kovasıyla yavruyu serbest bırakıp, birlikte gelirlerdi. Elbette yavrunun annesine daha doğrusu süte saldırırcasına koşmasını hem buzağılar hem de onları izleyen benim için büyük bir keyifti. Anne ineğin derdi yavru, yavrununsa memeydi. Yavru annesine neredeyse hiç bakmazdı, doğrudan memeye saldırırdı. Öylesine bir iştahla emerdi ki annesinin canını acıttığını hissederdim. Buna rağmen inekler yavrularını önce koklayıp sonra yalayarak sevgi üretip paylaşırlardı. Abam kısa sürede yavrunun başında biter, somurduğu memeyi bıraktırır, diğer memeleri de emmesini sağlardı. Sanırım memeleri ıslattırıp hamlığını gideriyor (abam bu aşamaya “alıştırma” diyordu) hem de meme ucunda birikmiş, belki de kirlenmiş sütü buzağıya emdiriyor, o da anneydi ve bana sütün daha sağlıklısını sağıyordu. Eklemem lazım, ilk aylarında yavrunun daha fazla süt emmesine izin verirken sonrasında neredeyse hiç emzirtmezdi.

Yadigâr ineği ayrıca anlatmalıyım. Evde Yadigâr’ın hüzünlü hikâyesi anlatılıyordu ve ailede onun diğer ineklerden farklı bir konumu vardı. Annesi onu doğururken ölmüş. Yadigârlığı oradan geliyordu. Tuhaf biçimde bir asaleti vardı ineğin, abam, “mübarek hayvan insan gibi, anlayışlı” derdi, arkasından eklerdi, “anası da böyleydi”. Yadigâr’ın sağılması hatıram çok acıklıdır. Doğum sırasında yavrusu ölmüştü. Bir defa tanık oldum. Abam o ineğe ağıt söyleyerek yaklaştı ve ağıdına kendisi de ağladı. Ben de ağlayarak izlemiştim; abam ağladığı için ağlamıştım sanırım. Son anda dışarı çıktım ve Yadigâr sağılırken ben hep çıkardım. Sahne çok dramatikti. Ölen yavrunun postunu kuru ot ile doldurmuştu. İneğe onu gösteriyor, hayvan o postu koklayıp yalarken abam sütünü sağıyordu. Üstelik sağım bitince yavrunun postunu ineğin adeta çırpınmasına rağmen ondan ayırıp bir sonraki sefer kullanmak üzere kaldırıyordu. Galiba o sıralar sağılan tek ineğimiz oydu. Abam ahırdan hep gözü yaşlı çıkardı. Bir süre sonra onu sağmaktan vazgeçti. Belki de inek gerçeği kabullendi ve durumu anlayarak sütünü kesti. Abamın hem ağlayıp hem de o ineğin sütünü sağma davranışını uzun yıllar açıklayamamıştım. Mesele oldukça gerçekçiydi. Biz ineği inek olduğu için değil, sağılması için, daha açıkçası sütü için besliyorduk. Ancak babamın olaya bakışı daha farklıydı; abama ve ineğe sitemkârdı; abama, buzağıya belki de iyi bakmadığı için, ineğe de sağlıklı bir yavru yapmadığı için!

Bozkırda realizm hakimdi ve rasyonalizm esastı. Tabii ki bencil bir pragmatizm değil; hayat bilgece bir paylaşımcılık zemini üstünde sürdürülüyordu.

Arifsiniz.

Yönetici, inekten daha fazla süt çıkarmasını bilen kişidir, vesselam.

İş Ortamında Yarışma

İnsanlar çeşitli ortamlarda birlikte çalışır, yaşar ve değişik ilişkiler içine girerler. Arkadaşlık, dostluk, meslektaşlık, işbirliği, dayanışma, rekabet gibi. Bazen aynı işi yapan birden çok kişi vardır. Bunlardan bazıları daha çok öne çıkmak, daha çok tanınmak, göze girmek, fark edilmek ve takdir toplamak isteyebilirler ve bu son derece insanî bir duygudur.

Bazen aynı kişiye (yöneticiye, karşı cinse…) kendini beğendirmek durumunda kalınır. Beğeni ve takdir toplamak doğal davranışlardır. Zira insanın en önemli sosyal gereksinimlerinden birisi saygın olmak, sokak deyişiyle “adam yerine konmaktır”. Gereksinim hiyerarşisinin üst düzey gereksinim olarak sıraladığı “saygı görmek” fark yaratarak takdir toplamaktan kaynaklanır. Birey böylece özsaygısını korur ya da geliştirir. Kendini geliştirme yolunda yolculuğuna devam eder.

İş ortamı bağlamında konuya devam etmek istiyorum. Çalışma hayatında benzer işi yapan birden çok kişi bulunabilir. Çalışanların daha iyi olan durumu, konumu, yeri, ücreti elde etmek için yarışma ya da rekabete girmeleri birçok halde kaçınılmazdır. Kişi istediğini elde edebilmesi için aynı şeyi isteyenlerden daha iyi olmak, üstelik bunu göstererek kanıtlamak durumundadır. Aksi takdirde beğenilmemek hatta aşağılanmak kişinin psikolojik dengesini bozar. Bu da başka sorunlara yol açar.

Bu tür durumları anlatan bazı kavramlara sahibiz. Kıskançlık, haset, çekememezlik, buğz etmek, gıpta etmek, imrenmek gibi. Sözlükte bunlar şöyle ifade edilmiş: Kıskanmak; sevgide veya kendisiyle ilişkili şeylerde bir başkasının ortaklığına, üstün durumda görünmesine dayanamamak ya da herhangi bir bakımdan kendinden üstün gördüğü birinin bu üstünlüğünden acı duymak, günülemek, hasetlenmek, haset etmek ya da bir şeye, en küçük saygısızlık gösterilmesine bile dayanamamak anlamlarında kullanılıyor.

Çekememezlik; kıskançlıktan doğan davranıştır. Örtülü bir rekabete yol açar ve çalışan çekemediği kişinin “ayağını kaydırmaya” çalışır.

Buğz etmek; kin beslemek, nefret etmektir. Rekabet edilen kişiye açık tavır alınmıştır. Çekişme çatışma ve düşmanlık düzeyine ulaşmıştır. Karşı taraf da durumdan hoşnutsuzdur. Savunmanın lüzumsuzluğunu görüp o da saldırmaya başlar. İş ortamını ciddi biçimde bozacak sonuçlara yol açar.

Gıpta etmek; imrenmektir. İmrenme ise sahip olunmak istenilen şey ya da durumda olmayı istemek anlamına geliyor. Gıpta etme ya da imrenme başkasından örnek alarak öğrenme anlamı taşır. Zımnen öğrenerek onu geçmek anlamına gelir. İmrenme, içinde imrenilene karşı hayranlığı da barındırır. İmrenme taklide de yol açabilir ama kişi bunu kısa zamanda aşar.

Çalışma ortamlarında benzer konumda olanların bazıları diğerlerinden fark yaratarak öne geçmek isteyebilirler demiştik. Bazıları diğerlerini dikkate almadan, onlarla yarışa girmeden olabileceğinin en iyi olmaya çalışır.

Bir de etraftakilere çelme takarak, dedikodu üreterek, çamur atarak, işlerini ve düzenini bozarak onu etkisiz kılıp ayakta kalmak isteyenler vardır. Yarışta yanındakinden daha hızlı koşmak yerine onu düşürerek öne geçmek gibi. Öteki düştüğü için öne de geçebilir. Ama bu yarışı daha hızlandırmaz, önde olanın en iyi olduğu anlamına hiç gelmez. Kaliteli bir ürün ve sonuç ortaya çıkmaz. Üstelik iş ortamının huzur ve düzenini bozucu halleri tetikler.

Bunlardan hangisi daha sağlıklıdır? Hangisi örgütsel ortamı geliştirir? Açıkçası eğer arkadaşlarına çelme takıp düşürerek kendisi öne geçmeye çalışmıyorsa, diğerlerine fark atmanın bir sakıncası yoktur. Ancak diğerlerine fark atmaya odaklanmış birisinin en azından niyet veya dilek olarak ötekilerinin iyi olmasını isteyebileceğini düşünmek zordur. Bu durumdaki kişi çekememezlikten kıskançlığa hatta buğz etmeye kadar uzanacak duygu ve davranışlar içinde olabilir. Bu duygular ise örgüt iklim ve kültürünü bozucu etki yaratır.

Örgüt ortamında çalışan kişinin “ötekiler” aynası yerine, kendisinin dünden ne kadar iyi olduğuna odaklanması nasıl bir sonuç doğurur?

İş ortamında çalışanların rekabeti üzerinden performans artışı sağlamanın getiri ve götürüleri iyi düşünülmelidir.

İslam ahlâkında bu tür kavramlar çokça tartışılmış ve önemli bir birikim ortaya çıkmıştır. Bu birikim kitaplarda ve müminlerde bulunuyor. Ancak bu birikimin hem güncellenmesi hem de yeni kuşak Müslümanlara aktarılması gerekiyor. Burada da bir sorunumuz var. Din kurumumuz siyasallaştıkça kendi alanını boş bırakıyor. Sahihliğini kontrol edemedim ama şöyle de bir hadis var: Mümin gıpta eder, münafık hasede girer!

Bir kıssa: Öğretmen tahtaya bir çizgi çizer ve öğrencilerine “bu çizgiyi kim daha kısaltabilir” der. Öğrenciler uğraşır dururlar. Kimisi o çizgiyi siler, kimisi böler… Öğretmen bir türlü beğenmez. Derken bir öğrenci gelir ve o çizgiden daha uzun başka bir çizgi çizer. Öğretmen; “işte şimdi o çizgiyi kısalttınız” der.

Karşımızdakini engellemektense ondan daha iyisini yaparak yol almak gerçek üstünlüktür. Kaldı ki kişi başkasıyla değil, kendisiyle yarışmalı, dünden ne kadar daha iyi olduğuna bakmalıdır. Bence daha da iyisi iş ortaklarına yardım etmek ve onların yardımını almak yani işbirliği ve dayanışma daha etkili sonuçlar üretir. Rekabette kazanan ve kaybedenler vardır ancak işbirliğinde herkes kazanır.

Türk Dil Kurumuna Eleştiri

Bilişim toplumunda yaşıyoruz. Zamanımızın önemli kısmı bilgisayar karşısında ve internetle bağlantılı olarak geçiriyoruz. Birçok araştırma, veri toplama ve kaynak derleme işini internet üzerinden yapıyoruz. Bilişim artık vazgeçilmezimizdir.

Birçok kişi, kurum ve kuruluş internet üzerinden kendini bilgi kullanıcılarına açmış durumdadır. Hem kendini tanıtmakta hem de kurumsal hizmetlerinden bazılarını internet üzerinden vermektedir. Bir kısmı bu hizmetler karşısında gelir elde ederken özellikle kamu kuruluşları hizmet sunumunda farklı bir yol kullanarak çağa uygun gelişmelere uyum sağladıklarını göstermektedirler.

İnternet üzerinden hizmet veren kuruluşlardan biri de Türk Dil Kurumudur. İnternetteki sayfasında kullanılabilecek çok miktarda veri bulunmaktadır. Öncelikle bu hizmetler için teşekkür ederim.

İnternetteki Güncel Türkçe Sözlüğü ara sıra kullanıyorum. Ancak bu hizmet yeterince yararlı olmuyor. Bir kelime arıyorum, karşılığında başka bir kelime çıkıyor. O neymiş diye bakıyorum bu kez de önceki kelimeyle karşılaşıyorum. Sanki sözlük değil, eş anlamlı kelimeler kılavuzu. Bir kelimeye bakıyorum, eş anlamlısı çıkıyor. İyi de, bunlar ne demek? Yani ne olma, nasıl olma hali? Biraz daha açıklama verilemez mi. Ben eş anlamlısını aramıyorum ki!

İpucu verilmiş; sözün gelişinden anlayalım diye örnek cümleler. Sözün gelişinden anlam çıkarmayı zaten sözlüğe bakmadan yapıyoruz. Dil kurumunun daha iyisini yapması gerekmez mi? Benzer durum kitaplığımdaki Türkçe Sözlükte de var. Birçok kelimenin anlamı yok; eşanlamlısı var. Sözlükler bu yönden geliştirilemez mi? İnsanları Türkçeyi doğru kullanmamakla eleştiriyoruz ama doğru kullanmak isteyenlere de yardım etmesi gerekenler yeterince etmiyor!

Türkçe dünyanın geniş alanlarında kullanılan bir dilidir. Dünyada kaç kişinin kullandığından öte, geleceğin çok kullanılan dillerinden biri olması için yapılması gereken bir görev vardır ve bu görev de Türk Dil Kurumuna düşmektedir. Bu görev değişik dillerde karşılığı olan elektronik Türkçe sözlüktür. İnternette benzerlerini gördüğümüz bir dilde yazılan sözcüğün verili dillerde karşılığını veren hatta çeviriler yapan sözlüklerden hazırlanabilir. Bu sözlük ya da çevirmenin ücretsiz olarak internete konulabilir ve çeviri yapan internet sayfalarına eklenebilir. Google çeviri gibi bazı internet adreslerinde buna benzer hizmetler sunulmasına karşın ciddi eksiklikler içermektedir.

Böylesi bir çalışma Türkçenin bir dünya dili olmasını sağlayacağı gibi dil öğrenenler ve başka dillerde çeviri yapanlar başta olmak üzere birçok kimsenin işini kolaylaştıracaktır.

Bu görev gönüllü kişi ve kuruluşları aşar. Başka dillerden çeviri yapmak üzere geliştirilen yazılımlar bulunmaktadır. Belki bunlar örnek alınarak ya da satın alınıp geliştirilerek Türkçe için bu hizmet sağlanabilir.

Bu görevin de çok önceden yapılmış olması gerekirdi.

İnsan Kaynağını Geliştirme, Aile ve Kariyerli Kızlarımız

Yönetim biliminde “insan ilişkileri yaklaşımı” giderek içeriğini doldurmakta ve yöneticiler kurumlarında çalışan insanlar ve onların sorunlarıyla ilgilenmektedirler. Örgüt yöneticileri, örgüt ortamında mutlu ve huzurlu insanlar olmadıkça örgütsel amaçlara ulaşamayacaklarının daha çok bilincine varmaktadırlar. Kuruluşlar “personel yönetimi” ya da “özlük” birimlerinin adlarını bile değiştirip “insan kaynakları yönetimi” haline getirdiler. Bu da yetmedi, insan kaynaklarını geliştirmeye dönüştü. Bu yaklaşım var olanla yetinmeyip, elindeki kaynağın ötesinde, potansiyel insan kaynağını nasıl geliştirebileceğine de odaklanmıştır. İyi eğitilmiş insanı istihdam edip ona uygun koşullar sağlandığında iyi bir verim alınabilmektedir. Ancak çalışanın atıl bulunan kapasitesini harekete geçirip yeteneklerini sonuna kadar geliştirerek hem kişinin kendini gerçekleştirmesi hem de iş ortamına katkı sunması, yöneticinin işi değil, çalışanı öne çıkarmasıyla mümkündür. Konunun birçok yönü bulunmaktadır ve bir yazıyı aşar niteliktedir. Bu yüzden yazıda iş hayatında iyi eğitimli kadın olgusu üzerinde durulmaktadır.

Kadın çalışanlar konusunda önemli gelişmeler yaşanmaktadır. Bilişim toplumuyla birlikte erkek egemen düşüncenin yerini giderek kadınsı değerlere bırakması, işteki kadını mercek altına almayı gerektirmiştir. Önemli mantık değişiklikleri de yaşanmaktadır. Eski yöneticiler kadın çalışanları pek tercih etmezlerdi. Nasılsa bir süre sonra evlenip evinin kadını olacaklarını, hamile kalacaklarını, çocuk doğuracaklarını, süt izni isteyeceklerini, kendilerini öncelikle ev ve çocuklarına adayacaklarından örgütteki performansının düşeceği vb kaygılarla kadınlar özellikle üst düzey konumlara yükselemez, yükseltilmezdi. Gerek yönetimde insan ilişkileri anlayışı, gerek bilişim toplumunun zorunlulukları ve gerekse önündeki engelleri yıkacak kadar iyi eğitimli ve girişken kadınların ortaya çıkması bu anlayışları değiştirmektedir.  Erkek çalışanlar da bir kadın yöneticinin yanında çalışmayı sorun haline getirmemektedir. Toplumsal cinsiyet (gender) önemli bir araştırma alanı haline gelmiştir. Ancak sorunlar bitmiş değildir. Çalışan kadının sorunlarının yanına iyi eğitimli, kariyer peşinden koşan kadınların yeni sorunları ortaya çıkmış ya da yeni fark edilmeye başlanmıştır.

Bu yazı eğitimli yalnız kadınlarımızın bazı sorunlarını tartışmak için yazıldı. Birkaç yabancı dil bilen, yüksek lisans ve/veya doktora yapmış, üst düzey konumlarda çalışan bu nitelikli insanların birçok sorunu bulunmaktadır. Gözlemler onların özellikle (bu yazının konusu olan) aile kurma konusunda haksızlığa uğradığını gösteriyor. Onlar öyle yetiştiriliyor, toplumsal cinsiyetleri öyle biçimlendiriliyor ki, yetiştiklerinde hem biz hem onlar kendilerine kazık atıyorlar. Belki de bu durum çağın bir dayatması. Sorun sadece bizde değil dünyanın da bir sorunu. Etnikçilik ve mezhepçilikle uğraşan insan hakları şövalyeleri henüz bu soruna el atmış değiller.

Türkiye açısından bakıldığında geleneksel aile kalıpları içinde yetiştirdiğimiz kızlarımızın modern toplumun çarkları arasında ezildiğine tanık oluyoruz. Hayatta kritik öncelikli iki seçimin iş ve eş bulma olduğu kabul edilirse, birbirini etkileyen bu seçimlerin olması, dahası, doğru seçim olması gerekir. Yakın bir zamanda dillere dolanan bir şarkı vardı: “Çocuk da yaparım kariyer de” diye. Ne yazık ki her ikisini de yapabilen çok az kızımız var. İkisinden birinden feragat etmek zorunda kalıyor ya da önceliklere göre birini yapınca ikincisi için geç kalınmış olunabiliyor.

İnsan kaynağını (kullanmak değil) geliştirmek açısından çalışan kadının anne olmak gibi doğal, üretken ve yaratıcı bir yönünün gelişmesini sağlamayı es geçip hizmet içi pedagojiyle (andragoji değil) uğraşmak, insan kaynağı geliştiricilerinin sevişmeye üşenip mastürbasyon yapmak istemeleri anlamına gelir.

Eski bir deyim günümüzde daha çok sorgulanır ve rahatsız edici oldu. Belki eskiden de rahatsız ederdi: Evde kalmış kız olmak! Bu deyimi toplumun kızları evliliğe zorlamak için özellikle ürettiğini düşünmek mümkündür. Öte yandan bu aynı zamanda bir saptama çünkü “evde kalmak”, paketi açılmamış ukdelerle kalmak demektir. Kadının kendisinin kurduğu bir yuva, eş ve çocuğunun olmaması onun başta gelen yoksunluklardandır.

Bu deyime karşılık bir kız isyanını şöyle dile getiriyor: “Şakayla söylendiğinde bile tüylerim diken diken oluyor. Biz neyiz, Allah aşkına? Pazarda tezgâh üzerinde beğenilip alınmayı bekleyen ama kimsenin beğenmediği için elde kalan bir mal mı?”

Modernleşmenin zirvesi olan Niyork’taki kadın isyanlarının sesi buraya kadar geliyor. Aynı sesi Moskova’dan da duymak mümkündür. Kariyerinin zirvesine tırmanmış ama eş ve çocuk sahibi olamamış hatta karşı cinsten bir arkadaşı dahi olmayan milyonlarca kadın adeta çığlık çığlığa. Duymak için insanî duyarlılığa sahip bir kulak gerek. Niyorklu bir kadın şunları söylüyor: “Çalışıp en tepeye çıktım. Bir erkekle paylaşacaklarımı paylaşamıyorum. Etrafta ya erkek yok, olanlar ya evliler ya da eşcinsel. Kız arkadaşlarımı yokladım onlar da lezbiyen olmuşlar!”

Son yıllarda Rusya’da da benzer isyanlar var. Rus kızları daha işlevsel düşünüyor olmalılar. Çok iyi eğitimli bazı Rus kızları ülke dışından evlilik yapmaya yönelmiş durumdalar. Eğitişim Dergisi yazarlarından değerli fizik bilgini Oktay Hüseyin derginin 19. sayısında Rus kızlarıyla ilgili durumu güzelce açıklamıştı. Ancak ne kadar Rus kızının bunu başardığını ve mutlu olduğunu pek bilmiyoruz.

Türkiye’de de benzer bir durum söz konusu. İyi eğitimli ve üst düzey yönetici bir hanım “Türk erkeklerinin çok cahil ve ilkel olduklarını, eğitimli olanların da bencil ve anlayışsız olduklarını” söylemişti. Eş bulmak için Londra’ya gitmiş ve üç yıl kalmış. Yakışıklı bir adama âşık olmuş. Şansa bakar mısınız o yakışıklı da “gey” çıkmış! Gerçi haklarını yememeliymiş, birkaç sevgilisi olmuş. Tahmin edildiği gibi bu kızımız kolej eğitimi almış, seçkin ve pür batıcıydı. Batı ona bir eş bile veremedi. İlginç olan bundan bile Türkiye’yi ve Türk erkeklerini sorumlu tutmasıydı.

Kolej eğitim almamış, batıcılaşmamış ama modern, iyi bir eğitimle bir yerlere gelen yalnız kızlarımız da var. Böylesi bir kızımız şöyle diyor: “Doğru adam, doğru zaman ve doğru yer üçlemesini bir araya getiremedim. Çevremdeki erkeklerin zekâmdan hoşlanmadıklarını düşünüyorum hatta erkekler zeki kadınlardan korkuyorlar gibi bir genelleme de yapabilirim. Ben kalın bir kitabım. Her sayfam gizemli ve sürprizlerle dolu. Ama kalın bir kitap birçok okurun gözünü korkutuyor aslında.”

Bu durumu sezmiş bir kadın da arkadaşlık sitelerinden birinde şunu yazmış: Kadınlar ağaçtaki elma gibidir. En iyileri üst dallarda bulunur. Erkeklerin çoğu düşüp incinmekten korktukları için, üst dallara uzanmak istemezler. Onun yerine yere düşmüş çürükleri toplarlar. Çünkü onları elde etmek daha kolaydır.. Yukarıdaki elmalar da suçu kendilerinde arar ve sorarlar; nerede hata yapıyorum diye. Aslında hatasız ve muhteşemlerdir. Sadece doğru erkeğin ortaya çıkıp cesaretini ve yüreğini toparlayıp, o üst dallara ulaşmasını beklemeleri gerek.”

Avrupa’nın çeşitli ülkelerinde görüyor, okuyor, duyuyoruz ki geleneksel evlilik yerine evlilik olmadan “birlikte yaşamak” modeline bırakıyor. Bazı ülkelerde doğan bebeklerin yarısından çoğu evli olmayan çiftlerin çocukları. Âdeta birkaç yıl biraber yaşayıp bir çocuk yapıyorlar ve sonra birisi eşyasını toplayıp gidiyor. Tek ebeveynli bir aile tipi ortaya çıkıyor. Bunun olumlu ya da olumsuz sonuçları var elbette. Türkiye’deki gidişat da bu yönde. Türkiye’yi altmış yıldır muhafazakâr-sağcı iktidarlar yönetti. Şu sıralar aşırı sağcı bir hükümetimiz var. Gelinen noktayı geçelim, bu konuda geleceğe ilişkin bir vizyonları var mı diye baktığımızda, henüz oraya gelemediklerini görüyoruz. Hükümeti oraya getirmesi gereken sağ aydınların ilmihal bilgisinin ötesine geçmeyen dini-entelektüel ufukları da umut vermiyor. 

Dağın öte yamacında başka durum ve sorular ortaya çıkıyor: İş ortamında erkeklerle, erkeklerin şeridinde, erkekçe bir yarışa girerek mücadele etmek kadının kadınsılığını zedeliyor olabilir mi? Yani kızlarımız ya iş rekabeti sırasında koşulların zorlamasıyla kendi doğalarının ötesinde erkekleşmeye zorlanmışlarsa? Onları dişi olarak algılayamamaları yüzünden ilgi göster(e)meyen erkekleri nasıl eleştirebiliriz? Bu bir tartışma konusu. Sorun içinde yaşadığımız çağın bir dayatması belki de. Modernleşme kadını da erkeği de değiştiriyor, makineleştiriyor.

Bu kızlarımızın bazıları artık umutsuz ve köşelerine çekilmiş durumdalar. Ruh hallerini tahlile gerek var mı? Öncelikle büyük bir özgüven kaybı ortaya çıkarır. Bazıları çok gergin ve yalnızdır. “Meyve vermeyen bir ağaç” olarak tanımlanmak ya da algılamak hiç kimsenin istemeyeceği bir durumdur. Anne olma duygusunu yaşamamak da öyle. Hayat boyu birine bağlanamamak… Ötekilerin bir kısmı tarafından acındığını hissetmek… Hep bir şeyler eksiktir hayatlarında, bazen ne olduğunu bilemeseler de. Değerli tiyatro sanatçısı Ayşen Gruda sinemada bu durumun “ev kızı tipi”ni çok güzel yansıtmıştı.

Bazılarını ne mühendisler, ne doktorlar istemiştir de… Hatta kimler ona nasıl hayran kalmışlardır da… Ama o kısmet denilen mendebur yüzünden… Bu ifadeler kızlar arasında bazen de şaka ve kendini alaya alma olarak kullanılıyor.

Bazılarının da peşinden çok koşan olmasına rağmen eşiği o kadar yüksektir ki, kimse erişemez. Evlenmiş olmak için evlenmeyen, seçilen değil, eşini kendi ölçütlerine göre seçmek isteyen ve sırf bu yüzden evlenmeyi geciktiren kızlarımız da çoktur. Yaş ilerledikçe eş adayı havuzu daraldığı (onların deyişiyle “iyilerin kapıldığı”) için içine sinen seçimler yapmakta sıkıntı çeker birçoğu.

Bir kısmının yaşın ilerlemesine bağlı olarak ilgi alanı değişir. Hayata farklı anlamlar yükler. Bunun kişisel ve sosyal hayata yansımaları da olur. Bazıları sağlığını koruma konusunda aşırı duyarlı olurlar. Aklına geldikçe ya da birisiyle tokalaştıkça ellerini yıkayanlar vardır. Şifa niyetine bin bir çeşit ot çayını içenler, vejetaryen olanlar… Bazıları çok alıngan olurlar. Hemcinslerine acımasız davrananlar olduğu gibi, sorunu erkek düşmanlığına kadar götürenler de olur. İlk gençlik yıllarında sözü döndürüp dolaştırıp evliliğe getiren aileler de artık onun yanında evlilikten söz etmez olurlar.

Konuya ulusal ölçekte ve insan kaynağını geliştirme açısından da bakılabilir. Eğitim bilimiyle ilgilenenler iyi bilir ki toplumsal kalkınmada özellikle kadınların eğitim düzeyi çok etkilidir. Eğitilmiş kadınlar toplumsal kalkınmada eğitilmiş erkeklerden daha verimli olabilmektedir. Çocuk yetiştirmekten, aile ekonomisine, sağlığını koruma bilinç ve alışkanlığından bilinçli üretici ve tüketici olmaya, kültür aktarımından sağlıklı çocuklar yetiştirmeye varıncaya kadar kadınlar erkeklerden daha çok etkili olmaktadır. Bu kadınların yüksek eğitimli olanlarının etkisi çok daha yükselmektedir. Ancak eğitimli kadınlar bir yuva kurup bu becerilerini kullanmamaları halinde bu etki yeterince açığa çıkmaz. Daha da kötüsü eğitimli kadınlar çocuk yapmaz/yapamazken bunu eğitim düzeyi daha düşük olanlar yapmaktadır. İnsan kaynağını geliştirme açısından tam bir toplumsal savurganlık olduğu söylenebilir.

Konuya hem insan kaynağı geliştiren ilgililerinin, hem toplumsal mimari sorumlularının hem de aydınların ilgi göstermeleri ve bu insanî-toplumsal sorunu irdelemeleri, çözüm geliştirmeleri sosyal gündemimizin öncelikli konusunu oluşturmaktadır. Görmezden gelinmemelidir.

Yönetim açısından çalışanın düzenli bir aile hayatı olmasının onun performansı üzerinde olumlu etkiye yol açtığı ve istenen bir durum olduğu eskiden beri bilinmektedir. Son yıllarda sebebi ne olursa olsun bu anlayışın geri plana itilmesi olumlu bir gelişme olarak değerlendirilemez. İKG, çalışanın sadece iş hayatıyla değil, hayatının birçok yönüyle ilgilenmek, kişiyi bütün olarak kavramak zorundadır. Zira özel hayattaki mutsuzluğun bireyin entelektüel alanına ve iş yaşamına etkisi kaçınılmazdır.

İnsan kaynağı yöneticileri çalışandan daha fazla verim alabilmek adına bile olsa onun mutluluğunun eş bulma ve aile kurma boyutunu da dikkate almaları gereği önem kazanmaktadır. Bunu sağlamak için insan kaynağı geliştiricilerin çöpçatanlık işlevini de üstlenmesi, insanları bir araya getirecek, kaynaştıracak ortam düzenlemeleri, iş ve iş dışı sosyal ilişki projelerini nezih bir biçimde planlama ve uygulama görevlerini yapmalıdırlar. Bundan kuruluşlar başta olmak üzere herkes kazançlı çıkacaktır.

İnsan Kaynaklarının Yönetilmesi ve Geliştirilmesi

Tarihsel süreç içerisinde insanlar bireysel güçlerini aşan amaçlarını gerçekleştirebilmek için işbirliği yapma ihtiyacı duymuşlardır. Hızlı teknolojik, bilimsel, siyasal, ekonomik vb değişimlerin yaşandığı günümüzde, işbirliği olmaksızın toplumsal yaşamın varlığından söz etmek güçtür (Aydın, 2005). Bu amaçla insanlar, bireylerin farklı yeteneklerinden yararlanma yoluna gitmiş, toplumsal yaşamı kolaylaştıracak kurum ve kuruluşlar oluşturmuşlardır.

Kurumsal yapısallaşmanın arttığı toplumlarda bireyin yaşamı, çoğunlukla örgütsel eylemlerin örüntülerinden oluşur. (Açıkalın, 1994). Örgütün varlığı, beraberinde yönetimin varlığını da getirmiştir. Çünkü yönetimin temel amacı, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek ve bu süreçte eldeki madde ve insan kaynağını etkili ve verimli biçimde kullanmaktır.

Örgütlerde verimlilik, karlılık ve etkililik, her zaman yönetimin öncelikli uğraşlarından biri olmuştur. Verimliliğin kaynağı ise bütün boyutları ile örgütteki insan öğesidir. Çünkü örgüt içerisindeki işgörenlerin yeteneklerinin ortaya çıkarılması ve değerlendirilmesi, işgörenlerin var olan enerjilerinin örgüt ortamında etkili kullanılması, örgütsel verimliliğin yönetimi ve temel göstergesidir (Açıkalın, 1994). Özellikle McGregor’un Teori Y varsayımında işgörenin niteliklerinden organizasyonun tümüyle faydalanamadığı, yönetimin işgörene güvendiğinde ve sorumluluk verdiğinde işgörenin yüksek bir motivasyon, bağlılık ve verimlilik göstereceği görüşü, insan unsurunun organizasyonun bir değeri olarak değerlendirilmesi anlayışını güçlendirmiştir (Aydın, 2006). Bu açıdan bakıldığında insan bir örgütün sadece en değerli kaynağı değil, aynı zamanda en önemli zenginliği (Sabuncuoğlu, 2005) olarak nitelendirilebilir.

Örgütün en değerli kaynağının insan olduğu anlayışı, örgütün verimliliğinin arttırılması için bu kaynağın daha etkili kullanılması gerektiği sonucunu çıkarmıştır. Bu amaçla çalışanların işe alınması, terfisi, nakli, ataması, maaşı, yıllık izinler, çalışanların sağlığı ve güvenliği vb. gibi konularda kayıt tutmak amacıyla personel yönetimi birimleri oluşturulmuştur. Böylece personel yönetimi anlayışı ortaya çıkmıştır. Bu dönem daha çok kayıt tutma dönemi olarak nitelendirilebilir.

Ancak günümüzde; bilgi ve bilişim teknolojilerinde yaşanan değişimlere ve küreselleşmenin gerektirdiği şartlara ayak uyduramayan, büyük-küçük pek çok işletme ya da örgüt büyük krizler yaşamış ya da varlıklarını kaybetme tehlikesi yaşamış hatta varlıklarını yitirmişlerdir. Ancak pek çok örgütte bu krizlere ve olumsuz gelişmelere rağmen varlıklarını korumayı bilmişleridir. Varlıklarını koruyabilen ve koruyamayan örgütler arasındaki farklılığın ne olduğu sorusu akla gelebilir. Bu durumu etkileyen pek çok etken vardır. Ancak bu etkenlerden beklide ilk ve en önemlisi insandır.

Çünkü bu rekabetçi şartlar altında üretim faktörlerinin sınırlarını zorlayabilmek için insan kaynağının potansiyelinin tam anlamıyla kullanabilmesine, insanın yaratıcı zekâ ve yeteneklerinin işe koşulmasına (Yüksel, 2004), ve hatta bu yeteneklerin bireysel ya da örgütsel öğrenme aracılığıyla geliştirilmesine ihtiyaç duyulmuştur. Bu durumda örgütlerin varlığını sürdürmesinde ve ekililiğinde bu kadar önemli olan insana değer kazandırmıştır. Örgüt ortamlarında insan artık bir maliyet unsuru değil; geliştirilebilecek, değerli bir kaynak olarak görülmeye başlanmıştır. Bu etkenlerde insan kaynakları yönetimi anlayışının oluşmasına neden olmuştur.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İKY)

İnsan kaynakları deyimi, günümüzde örgütlerin mamul ve hizmet üretimi olarak tanımlanan hedeflerine ulaşmak amacıyla kullanmak zorunda oldukları (Sadullah, 1996), genellikle 5M (Bkz. Şekil 1) diye adlandırılan kaynaklardan biri olan insanı ifade eder (Sabuncuoğlu, 2005).

Şekil 1. Örgütlerde Üretim Kaynakları (İşletme Girdileri)

Şekilde de görüldüğü gibi örgütte mal ya da hizmet üretimi yapabilmek için insan dışında diğer üretim faktörlerine de ihtiyaç vardır. Ancak bu faktörleri birbiriyle ilişkili kısımlardan oluşan uyumlu bir bütün haline getirmek, düzenlemek, başka bir ifade ile sistem kurmak yine insanın varlığı ile mümkündür (Yüksel, 2004).

Alan yazında İKY’ne ilişkin bazı tanımlar şöyledir:

*  İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin yapı ve işleyiş yönünden bölünmüşlüğünü ortadan kaldırmak; kapsamlılığını ve bütünlüğünü vurgulamak amacı ile yirminci yüzyılın son çeyreğinde benimsenen yönetsel bir yaklaşımdır (Açıkalın 1994).

* Genel anlamda insan kaynakları yönetimi, yönetici ya da operasyonel basamaklarda çalışan personelin organizasyona alınması, yerleştirilmesi ve etkinliğin sürekli artırılması için tüm destek faaliyetlerinin devreye sokulmasını amaçlar (Sabuncuoglu, 2000).

* İnsan kaynakları yönetimi, is görenlerin seçimi, eğitimi ve geliştirilmesi, kariyerlerinin planlanması, ücretlerin düzenlenmesi ve yaptıkları islerin tasarımları, kurum ve çalışanlar hakkında bilgilendirmelerin yapılması gibi işlevlere sahip olan bir yaklaşıma dayanır (Erdogan, 2002).

* İnsan kaynaklarının seçiminden eğitim ve geliştirilmesine, çalışanlar arasındaki ilişkilerden ücretlendirme ve ödüllendirmeye uzanan bir dizi yönetim konusunu ve uygulamasını kapsar (Barutçugil, 2004).

* İnsan kaynakları yönetimi, en geniş anlamı ile bir organizasyonun en değerli varlığının, yani orada çalışan insanların etkin yönetimi için geliştirilen stratejik ve tutarlı bir yaklaşım olarak tanımlanabilir (Öztay, 2006).

*  İnsan kaynakları yönetimi örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir (Aydın, 2006).

İnsan kaynaklarının yönetimi yaklaşımı ile birlikte örgütler verimliliği arttırmak için, teknolojik yatırımlarla birlikte insan kaynaklarına yapılan yatırımlara da önem vermek gerektiğini benimsemişlerdir. Çünkü yönetim alanındaki gelişmeler örgütlerdeki başarının teknolojik kaynakları geliştirmekten çok, insan kaynaklarının geliştirilmesine bağlı olduğunu göstermiştir (Çelik, 2000).

Örgüt ortamlarında insan; fiziksel, zihinsel ve duygusal boyutlarıyla anlaşılması ve yönetilmesi en zor kaynaklardan biridir. Ancak bu kaynağın etkin yönetilmesi, bir örgütün ulaşabileceği kapasite ya da basarı düzeyini beklentilerin çok üstüne çıkarmaktadır. İşgörenlerinin bağlılığını ve adanmışlığını sağlayan bir örgüt onun yaratıcı, üretken, sorun çözücü yeteneklerinden çok daha fazla yararlanacak ve çok önemli bir rekabetçi üstünlük elde edecektir (Barutçugil, 2004).

İKY’nin temel işlevi

İKY geleneksel personel yönetiminde ayrı birimler tarafından gerçekleştirilen seçme, meslek geliştirme, eğitim, ödeme, performans geliştirme görevlerini birbiri ile ilişkili bir bütünlük içinde ele almaktadır (Bkz. Şekil 3).

Şekil 2. İKY’nin İşlevleri ve Öğeleri

Kaynak: Açıkalın, A. (1994). Çağdaş örgütlerde insan kaynağının personel yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık, s:13

Şekilde de görüldüğü gibi işgörenlerin seçilmesi, işe alınması, yetiştirilmesi, geliştirilmesi ve performans değerlendirmesi vb. gibi işler İK yöneticilerinin bir bütün ilgilenmesi gerektiği konulardır.

iky’nin temel ilkeleri

Alan yazında insan kaynakları yönetiminin temel ilkelerine ilişkin farklı tanımlamalar yapılmıştır. Ancak yinede ortak bazı temel ilkelerden söz edilebilir. İnsan kaynakları politikalarına yön veren bu temel ilkeler şöyle özetlenebilir (Sabuncuoğlu, 2005; Yüksel, 2004; Can ve diğerleri, 2001):

  1. Verimlilik İlkesi: Başarılı şirketlerin arkasındaki en önemli faktör nitelikli ve üretken insan kaynağıdır. Bu açıdan bakıldığında işgücü verimlilik ilkesi, çalışanın fiziksel ve düşünsel gücünden en yüksek düzeyde yararlanmayı ve elde edilen yüksek çalışma temposunu sürekli kılmayı ifade etmektedir.

  1. İnsancıl Davranış İlkesi: Örgütün ekonomik ve sosyal amaçları bir bisikletin iki pedalına benzetilirse, bisikletin dengeli hareketi için iki pedalın birlikte kullanılması gerekir.

  1. Eşitlik –Yansızlık İlkesi: İnsan kaynakları politikasının en önemli ilkelerinden biri de eşitlik sağlanmasıdır. Çalışanlar arasında dil, din, ırk, cinsiyet, düşünce, inanç ve din ayrılığı göze almaksızın işe alımdan işten uzaklaştırmaya kadar eşitlik ilkesine uygun ve yansız bir tutum takınılması gerekir.

  1. Güvence İlkesi: İşgören çalıştığı kurumdan güvence bekler. Bütün çalışma yaşamını işletmeye adayan bir kimse, karşılığında hizmet güvenliği arar; ağır bir kusur işlemedikçe işini, statüsünü ve bunlara bağlı diğer haklarını yitirmeyeceğinden emin olmak ister.

  1. Açıklık İlkesi: İnsan kaynakları politikasının başarısının büyük ölçüde açıklık ilkesine bağlı olduğu söylenebilir. İzlenecek politikanın oluşmasında olduğu kadar uygulamasında da tüm personelin destek ve katkısı ancak açıklık ilkesinin benimsenmesi ile gerçekleşir.

  1. Gizlilik İlkesi: Gizlilik ilkesinin muhasebe ve personel işlerinde belirli konularda sınırlandırılmak koşulu ile uygulanmasını hoşgörü ile karşılamak gerekir. Özellikle işgörene ait dosyaların ve bu dosyalar içindeki belgelerin gizli tutulması gerekebilir.

  1. Katılımcılık İlkesi: Kararlara katılım, sorun çözme ve sürekli iyileştirmede ve müşteri memnuniyetinin sağlanmasında çalışanların gönüllü desteklerinin sağlanması için önemli bir ilkedir.

  1. Yeterlik-Liyakat İlkesi: İnsan kaynakları yönetiminde başarı dışında ölçütlerin kullanılmasının ayrımcılığa ve dolayısıyla adaletsizliğe yol açabilmektedir.

  1. Kariyer İlkesi: İşgörenleri işe alırken bilgi ve yeteneklerini göz önünde bulundurmakla birlikte, kişiye uygun çalışma ve yükselme olanakları sağlanmalıdır.

  1. Halef Yetiştirme İlkesi: Her bir yönetici görevini geçici ya da sürekli olarak doldurabilecek bir ast yetiştirmelidir.

Çağımız bilgi çağı olarak adlandırılmaktadır. Bilgi çağının toplumunda yaşayarak öğrenme, öğrenmeyi öğrenme, kendi kendini eğitme sorumluluğu ve yaşam boyu öğrenme kavramları revaçtadır. Bireylerin öğrenmeyi öğrenmesi ve alışkanlık haline getirmesi ile beraber kendi kendini geliştirme, grup boyutunda grup geliştirme, örgüt çapında örgüt geliştirme ve toplumsal anlamda toplum geliştirme kavramları ön plana çıkmaktadır (Töremen, 2001).  Bu durum aşağıdaki şekilde açıklanmıştır.

Şekil 3. Bireysel, Örgütsel ve Toplumsal Öğrenme ve Gelişme

 

Kaynak: Fındıkçı, İ. (1996). Bilgi Toplumunda Yöneticilerde Kendini Geliştirme. İstanbul: Kültür Koleji Eğitim vakfı yayınları

Yukarıdaki şekilde de görüldüğü gibi toplumun öğrenen, gelişen ya da bilgi toplumu olmasında katalizör etkisi yapan ya da başlatıcı olan unsur insan kaynağıdır. Değişen koşullara uyum sağlama özelliğini en üst düzeyde sergileyebilecek toplumlar ya da örgütler, değişime ayak uydurabilen, kendini geliştirebilen insanlara bağlıdır. Bu bağlamda personel yönetiminde insan kaynakları yönetimine geçiş önemli bir aşamadır. Ancak bununda ötesi insan kaynağının geliştirilmesi anlayışıdır.

insan kaynağının geliştirilmesi (ikg)

Örgütler amaçlarını gerçekleştirdikleri sürece varlıklarını korurlar. Bu amaçla örgütler, iç ve dış çevrelerinde yaşanan hızlı değişim istemlerine gerekli yanıtı vermeli ve kendini çevreye uyarlamalıdır. Çevreyle örgüt arasındaki uyumsuzluk doku uyuşmazlığına benzer. Çevre kendisiyle bütünleşemeyen örgütü yok eder. Çevreye uyarlanmak ya da bütünleşmek, örgütün en önemli kaynağı olan insan kaynağını geliştirmekle olanaklıdır (Çınar, 2005).

Açıkalın (2002) gelişmeyi şöyle ifade etmektedir:

Günlük konuşma dilinde birey ya da toplumla ilişkili anlatımlarda sık kullanılan “yetişmek”, “gelişmek”, hatta “kalkınmak”, “ilerlemek” anlatımları, aslında değişme olgusunun birer doğurgusudur. Değişme iki boyutta gözlenebilir. 1. Doğal ortamda 2. Programlanmış ortamlarda. Gelişme, değişmenin bu doğal ya da programlı ortamlardaki izlenebilir görüntüsüdür. İnsan kaynakları yönetimi, kişilerin, uzun ve kısa vadeli başarısını artıran bireysel ve kolektif katkılarını artırmak amacıyla bir organizasyon içerisinde çalışmaktadır. Bu organizasyon içerisindeki hizmetler beş grupta toplanmıştır: Strateji, Kaynak Yaratma, Ödül Yönetimi, Çalışanlarla İlişkiler ve Geliştirmedir. Geliştirme, organizasyonun uzun vadede rekabet edebilme yeteneğini iyileştirebilmek için, kişilerin ve grupların performansını arttırıcı strateji ve planları geliştirmeyi ve uygulamayı; performans planı ve gözden geçirme süreçlerini kurmayı; bireylerin kapasitelerini arttırmak için eğitime, uzun vadeli kişisel gelişmeye ve takım gelişmesine önayak olmayı içerir (s.65).

İKG’ ye ilişkin alan yazında farklı tanımlamalar yapılmıştır. Bu tanımlamalardan bazıları aşağıdaki tabloda belirtilmiştir.

Tablo 1. İKG Tanımlamaları

Tanım

Kaynak

Bireyin gelişimini ve örgütün verimliliğini ve karlılığını olumlu olarak etkileyen doğrudan ve dolaylı öğretimsel ve veya bireysel etkinlikler ve programlar.

Smith (1988: 1)

Performans artırımını sağlamak için örgütsel gelişme, bireysel eğitim ve gelişme aracılığıyla, uzmanlığın geliştirildiği ve özgür bırakıldığı süreçtir.

Swanson (1995: 208)

Bir örgütteki insan kaynağının gelişmesi için optimum yöntemlerin belirlendiği,  çalışanların performans ve verimliliklerinin eğitim, ve gelişme yoluyla sistematik olarak arttığı süreçtir.

Smith (1990: 16)

İnsanlara beyinlerini ve zihinsel yeteneklerini tanıtan, bu yeteneklerini kullanma becerilerini geliştirmeyi amaçlayan, onların düşünce ve davranış yapıları, zihinsel, duygusal ve tinsel boyutlarını bütüncül bir yaklaşımla ele alan, insan kaynağının tümünü yaşamı boyunca, ilgi duyduğu her alanda kesintisiz geliştiren etkinlikler bütünü.

Açıkalın, (2000, 70,73,74)

İnsanı özeğe alan, değerlere dayalı, davranış bilimlerinin etkileme tekniklerini kullanarak, örgüt kültürünü değiştirerek, iş ve iş dışı ayrımına fazlaca girmeden bireyin gizilgüçlerini geliştirmeyi, böylece bireysel doyumu ve örgütsel etkililiği artırmayı amaçlayan yönetsel bir yaklaşım.

Çınar (2005: 90)

Yukarıdaki tanımlamaları kapsayacak genel bir tanım yapıldığında İKG; çalışanların performans ve verimliliklerini ve dolayısıyla örgütün verimliliği ve karlılığını arttırmayı amaçlayan, bireyin ve örgütün ihtiyaç ve ilgileri doğrultusunda, birey ve örgüt düzeyinde gelişmeye olanak sağlayan etkinlikler bütünü olarak nitelenebilir. Bir örgütteki İKG süreci aşağıdaki şekilde açıklanmıştır.

Şekil 4. Bir Örgütte İnsan Kaynakları Gelişimi Süreci

Kaynak: Mathis, R. L. ve Jackson, J. H. (1999). Human resource management. Mason, OH: South-Western Educational Publishing, s. 354

Bir örgütte insan kaynağı geliştirme süreci örgütün İK planı ya da planları ile başlamalıdır.  Bu tür planlar insan kaynakları için, örgütsel gereksinimlerin analiz edilmesini, tahmin edilmesini ve tanımlanmasını sağlar. Şekilde de görüldüğü gibi İK planları, gereksinim duyulan becerileri ve kapasiteyi tanımlar. Bu beceriler İK planlamasını etkileyebileceği gibi, kimin terfi edeceğine ilişkin kararları da etkiler. Terfi kararları, örgüt içerisindeki gelişme/geliştirme ihtiyaçlarını etkiler ve bu ihtiyaçlardan etkilenir. Çalışanların geliştirilmesi, bireysel ve örgütsel ihtiyaçların analizi ile başlamalıdır. Sonuçta gelişim sürecinin başarısı değerlendirilmeli ve zaman içerisinde gerekli değişiklikler yapılmalı ve planlar (müteakip) güncellenmelidir. Bireysel gelişim ihtiyaç analizinin pek önemsenmediğine ilişkin kanıtlar vardır. Bir örgütte gelişim ihtiyaçlarının belirlenebilmesi için değerlendirme merkezleri, psikolojik testler ve performans değerlendirme yöntemleri kullanılmaktadır. Değerlendirme merkezleri büyük örgütlerde, yöneticilerin geliştirilmesi ve seçilmesi için kurulmuş birimlerdir. Psikolojik testler ise çalışanların gelişme potansiyellerini ve ihtiyaçlarını belirlemek amacıyla kullanılan anketlerdir. Eğer iyi yapılmışsa performans değerlendirmeleri de İK’nın gelişmesi için iyi bir veri kaynağı olabilir. Verimlilik, çalışan ilişkileri, iş bilgisi ve ilgili diğer boyutlar bu yolla ölçülebilir (Mathis ve Jackson, 1999).

İKY anlayışının benimsenmesi sonucu, geliştirme işlevinin kapsam ve içeriği geleneksel personel yönetiminden farklılaşmıştır (Açıkalın, 2000). Örneğin personel yönetimi anlayışına göre çalışanların geliştirilmesi için en önemli araçlardan biri hizmet öncesi ya da hizmet içi eğitimdir.

Ancak eğitim ile geliştirme arasında farklılık vardır. Eğitimin asıl amacı, belli bir işi yapan veya görevi yerine getirmeye çalışan bireyin o işi yaparken kullandığı becerileri geliştirmektir. Geliştirme ise, personelin yaptığı işi ve organizasyonu daha kapsamlı bir bakışla görebilmesini sağlar. Aşağıdaki şekilde eğitim ve gelişme arasındaki bazı farklılıklara yer verilmiştir (Mercin, 2005).

Şekil 5. Eğitim ve Gelişme Arasındaki Farklar

Kaynak: Mathis, R. L. ve Jackson, J. H. (1999). Human resource management. Mason, OH: South-Western Educational Publishing, s. 351

Yukarıdaki şekilde de görüldüğü gibi eğitimle çalışanlara belli hareketler ve eylemler ya da düşünceler verilmek istenir. Örneğin kurumunuzdaki çalışanlara vereceğiniz eğitim aracılığıyla nasıl bilgisayar kullanmaları gerektiğini öğretebilirsiniz. Bu eğitimin süresi sınırlıdır ve eğitim sonunda katılımcılar ya sınavdan başarılı olmaları halinde ya da sınavsız olara bir sertifika alırlar. Kurum açısından verilen eğitimin etkililiği ise alınan sertifikalar, eğitim için yapılan maliyet fayda analizleri ile belirlenir. Ancak gelişmede çalışanlara bilgiye ilişkin kavramlar verilir ve bu bilginin içeriği açıklanır. Bu bilgi aracılığı ile çalışan bir yargıya varma gibi üst düzey zihinsel becerilerde bulunur ve kapasitesini arttırır. Gelişme yukarıda değinilen eğitim gibi sınırlı değildir, uzun erimlidir. Gelişme etkinlikleri için değerlendirme ölçütü ise ihtiyaç duyulduğunda örgüt içerisinde gereksinim duyulan işi yapacak nitelikli çalışan bulmadır (Mathis ve Jackson, 1999).

Geliştirme, personel yönetiminin en yoğun işlevlerinden biridir. Bu yoğunluğun nedeni işlevin üç özelliğinden kaynaklanmaktadır. Birincisi, geliştirme işlevinin örgütteki tüm bireyleri kapsaması; ikincisi, bireyin tüm yaşamında kesintisiz sürdürmesi; üçüncüsü de çalışanların sadece iş konuları ile ilgili olarak değil, her boyutta geliştirilmesini amaçlamasıdır. Çağdaş örgütlerde geliştirme işlevi, “yaşam boyu eğitim” düşüncesine paralel olarak, çalışanın sadece örgütte bulunduğu süreyi değil, tüm yaşamını kapsamayı amaçlamaktadır (Açıkalın, 1994: 64).

Sonuç olarak İKG işgörenin sadece var olan ya da gözlenen beceri ve gizilgüçleriyle yetinmemek durumundadır. Onda gizli, gelişmemiş ya da güdük kalmış gizilgüçleri de bulup çıkarması gerekir. Bu, elmas madenini bulmak gibidir: Toprağın en derin yerlerinden çıkarılır ama çıkarılma zahmetine katlanılacak kadar değerlidir (Çınar, 2005).

SONUÇ

Yukarıda değinilen her üç yaklaşımda (PY, İKY ve İKG yaklaşımları) işgörenlerin performansının arttırılması ve daha fazla verim elde etme çabasındadır. Her bir yaklaşımda gözlenen bazı eksiklikler diğer yaklaşımın daha çok benimsenmesine neden olmuştur. Evrimsel açıdan değerlendirildiğinde PY, İKY yaklaşımını; İKY ise İKG yaklaşımını doğurmuştur. Küreselleşmenin çirkin yüzünü gösterdiği ÇAĞDAŞ örgütlerde, insanı özeğe alan İKG yaklaşımının benimsenmesi işgören performansının attırılması, örgütlerde verimliliğin ve etkililiğin sağlanması açısından oldukça önemlidir. İnsanı bozulduğunda atılacak ya da yenisiyle değiştirilecek bir makine ya da eşya olarak gören bir anlayışla, ne işgörenlerin ne de örgütlerin kazançlı çıkmasını beklemek güçtür. Bu bağlamda işgörenlerin sadece iş yaşamlarının olduğu düşünülmemeli, aynı zamanda bir anne, baba ya da eş oldukları unutulmamalıdır. İşgörenlerin sadece iş yaşamında değil, özel yaşamında da gelişmelerini sağlayacak programlar ve etkinlikler düzenlenmelidir. Zahmetli olsa da işgörenlerin gizli ya da gelişmemiş gizilgüçleri bulup çıkarılmalıdır (Çınar, 2005). Bu da ancak, insanı sömürülecek ya da maliyet unsuru olacak bir kaynak değil, işlenip geliştirilecek değerli bir kaynak olarak görmekle olur.

KAYNAKÇA

Açıkalın, A. (1994). Çağdaş örgütlerde insan kaynağının personel yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık.

Açıkalın, A. (2000). İnsan kaynağının geliştirilmesi (2. Baskı). Ankara: Pegem A Yayıncılık.

Aydın, M. (2005). Eğitim yönetimi (Genişletilmiş 7. Baskı). Ankara: Hatiboğlu Basım ve Yayım San. Tic. Ltd. Şti.

Aydın, K. İ. (2006). Tarihsel gelişim sürecinde insan kaynakları yönetimi anlayışı, amaçları ve fonksiyonları (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul: Yeditepe Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü.

Can, H.; Akgün, A.; ve Kavuncubaşı, Ş. (2001). Kamu ve özel kesimde insan kaynakları yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi.

Çelik, V. (2000). Okul kültürü ve yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık.

Çınar, İ. (2005). İnsan kaynağını geliştirme bağlamında değişim yönetimi. Ege Eğitim Dergisi (6) 1, 81–93

Erdogan, İ. (2002). Okul yönetimi öğretim liderliği. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Fındıkçı, İ. (1996). Bilgi toplumunda yöneticilerde kendini geliştirme. İstanbul: Kültür Koleji Eğitim vakfı yayınları

Mathis, R. L. ve Jackson, J. H. (1999). Human resource management (Ninth Edition). Mason, OH: South-Western Educational Publishing.

Mercin, L. (2005). İnsan kaynakları yönetimi’nin eğitim kurumları açısından gerekliliği ve geliştirme etkinliği. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 4(14), 128–144.

Öztay, F. E. (2006). Eğitim örgütlerinde insan kaynakları yönetimi ile oluşturulmuş kurum kültürünün öğretmen motivasyonuna etkisi (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul: Yeditepe Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü.

Sadullah, Ö. (2004). İnsan kaynakları yönetimine giriş. (Ed. R. Geylan). İnsan kaynakları yönetimi (1–29). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Web-Ofset.

Sabuncuoğlu, Z. (2005). Uygulamalı insan kaynakları yönetimi (II Baskı), Bursa: Alfa Aktüel Basım Yayım Dağıtım Ltd. Şti.

Smith, R. (1988) Human resource development: An Overview, Office of Educational Research and Improvement, Washington, DC.

Smith, D. (1990) The Dictionary for human resource development, Alexandria, VA: ASTD Press.

Swanson, R. A. (1995). Performance is the key. Human Resource Development Quarterly, 6(2): 207-13.

Yüksel, Ö. (2004). İnsan kaynakları yönetimi (5. Baskı).  Ankara: Gazi Kitabevi Tic. Ltd. Şti.