Tarihsel süreç içerisinde insanlar bireysel güçlerini aşan amaçlarını gerçekleştirebilmek için işbirliği yapma ihtiyacı duymuşlardır. Hızlı teknolojik, bilimsel, siyasal, ekonomik vb değişimlerin yaşandığı günümüzde, işbirliği olmaksızın toplumsal yaşamın varlığından söz etmek güçtür (Aydın, 2005). Bu amaçla insanlar, bireylerin farklı yeteneklerinden yararlanma yoluna gitmiş, toplumsal yaşamı kolaylaştıracak kurum ve kuruluşlar oluşturmuşlardır.
Kurumsal yapısallaşmanın arttığı toplumlarda bireyin yaşamı, çoğunlukla örgütsel eylemlerin örüntülerinden oluşur. (Açıkalın, 1994). Örgütün varlığı, beraberinde yönetimin varlığını da getirmiştir. Çünkü yönetimin temel amacı, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek ve bu süreçte eldeki madde ve insan kaynağını etkili ve verimli biçimde kullanmaktır.
Örgütlerde verimlilik, karlılık ve etkililik, her zaman yönetimin öncelikli uğraşlarından biri olmuştur. Verimliliğin kaynağı ise bütün boyutları ile örgütteki insan öğesidir. Çünkü örgüt içerisindeki işgörenlerin yeteneklerinin ortaya çıkarılması ve değerlendirilmesi, işgörenlerin var olan enerjilerinin örgüt ortamında etkili kullanılması, örgütsel verimliliğin yönetimi ve temel göstergesidir (Açıkalın, 1994). Özellikle McGregor’un Teori Y varsayımında işgörenin niteliklerinden organizasyonun tümüyle faydalanamadığı, yönetimin işgörene güvendiğinde ve sorumluluk verdiğinde işgörenin yüksek bir motivasyon, bağlılık ve verimlilik göstereceği görüşü, insan unsurunun organizasyonun bir değeri olarak değerlendirilmesi anlayışını güçlendirmiştir (Aydın, 2006). Bu açıdan bakıldığında insan bir örgütün sadece en değerli kaynağı değil, aynı zamanda en önemli zenginliği (Sabuncuoğlu, 2005) olarak nitelendirilebilir.
Örgütün en değerli kaynağının insan olduğu anlayışı, örgütün verimliliğinin arttırılması için bu kaynağın daha etkili kullanılması gerektiği sonucunu çıkarmıştır. Bu amaçla çalışanların işe alınması, terfisi, nakli, ataması, maaşı, yıllık izinler, çalışanların sağlığı ve güvenliği vb. gibi konularda kayıt tutmak amacıyla personel yönetimi birimleri oluşturulmuştur. Böylece personel yönetimi anlayışı ortaya çıkmıştır. Bu dönem daha çok kayıt tutma dönemi olarak nitelendirilebilir.
Ancak günümüzde; bilgi ve bilişim teknolojilerinde yaşanan değişimlere ve küreselleşmenin gerektirdiği şartlara ayak uyduramayan, büyük-küçük pek çok işletme ya da örgüt büyük krizler yaşamış ya da varlıklarını kaybetme tehlikesi yaşamış hatta varlıklarını yitirmişlerdir. Ancak pek çok örgütte bu krizlere ve olumsuz gelişmelere rağmen varlıklarını korumayı bilmişleridir. Varlıklarını koruyabilen ve koruyamayan örgütler arasındaki farklılığın ne olduğu sorusu akla gelebilir. Bu durumu etkileyen pek çok etken vardır. Ancak bu etkenlerden beklide ilk ve en önemlisi insandır.
Çünkü bu rekabetçi şartlar altında üretim faktörlerinin sınırlarını zorlayabilmek için insan kaynağının potansiyelinin tam anlamıyla kullanabilmesine, insanın yaratıcı zekâ ve yeteneklerinin işe koşulmasına (Yüksel, 2004), ve hatta bu yeteneklerin bireysel ya da örgütsel öğrenme aracılığıyla geliştirilmesine ihtiyaç duyulmuştur. Bu durumda örgütlerin varlığını sürdürmesinde ve ekililiğinde bu kadar önemli olan insana değer kazandırmıştır. Örgüt ortamlarında insan artık bir maliyet unsuru değil; geliştirilebilecek, değerli bir kaynak olarak görülmeye başlanmıştır. Bu etkenlerde insan kaynakları yönetimi anlayışının oluşmasına neden olmuştur.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İKY)
İnsan kaynakları deyimi, günümüzde örgütlerin mamul ve hizmet üretimi olarak tanımlanan hedeflerine ulaşmak amacıyla kullanmak zorunda oldukları (Sadullah, 1996), genellikle 5M (Bkz. Şekil 1) diye adlandırılan kaynaklardan biri olan insanı ifade eder (Sabuncuoğlu, 2005).
Şekil 1. Örgütlerde Üretim Kaynakları (İşletme Girdileri)
Şekilde de görüldüğü gibi örgütte mal ya da hizmet üretimi yapabilmek için insan dışında diğer üretim faktörlerine de ihtiyaç vardır. Ancak bu faktörleri birbiriyle ilişkili kısımlardan oluşan uyumlu bir bütün haline getirmek, düzenlemek, başka bir ifade ile sistem kurmak yine insanın varlığı ile mümkündür (Yüksel, 2004).
Alan yazında İKY’ne ilişkin bazı tanımlar şöyledir:
* İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin yapı ve işleyiş yönünden bölünmüşlüğünü ortadan kaldırmak; kapsamlılığını ve bütünlüğünü vurgulamak amacı ile yirminci yüzyılın son çeyreğinde benimsenen yönetsel bir yaklaşımdır (Açıkalın 1994).
* Genel anlamda insan kaynakları yönetimi, yönetici ya da operasyonel basamaklarda çalışan personelin organizasyona alınması, yerleştirilmesi ve etkinliğin sürekli artırılması için tüm destek faaliyetlerinin devreye sokulmasını amaçlar (Sabuncuoglu, 2000).
* İnsan kaynakları yönetimi, is görenlerin seçimi, eğitimi ve geliştirilmesi, kariyerlerinin planlanması, ücretlerin düzenlenmesi ve yaptıkları islerin tasarımları, kurum ve çalışanlar hakkında bilgilendirmelerin yapılması gibi işlevlere sahip olan bir yaklaşıma dayanır (Erdogan, 2002).
* İnsan kaynaklarının seçiminden eğitim ve geliştirilmesine, çalışanlar arasındaki ilişkilerden ücretlendirme ve ödüllendirmeye uzanan bir dizi yönetim konusunu ve uygulamasını kapsar (Barutçugil, 2004).
* İnsan kaynakları yönetimi, en geniş anlamı ile bir organizasyonun en değerli varlığının, yani orada çalışan insanların etkin yönetimi için geliştirilen stratejik ve tutarlı bir yaklaşım olarak tanımlanabilir (Öztay, 2006).
* İnsan kaynakları yönetimi örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplindir (Aydın, 2006).
İnsan kaynaklarının yönetimi yaklaşımı ile birlikte örgütler verimliliği arttırmak için, teknolojik yatırımlarla birlikte insan kaynaklarına yapılan yatırımlara da önem vermek gerektiğini benimsemişlerdir. Çünkü yönetim alanındaki gelişmeler örgütlerdeki başarının teknolojik kaynakları geliştirmekten çok, insan kaynaklarının geliştirilmesine bağlı olduğunu göstermiştir (Çelik, 2000).
Örgüt ortamlarında insan; fiziksel, zihinsel ve duygusal boyutlarıyla anlaşılması ve yönetilmesi en zor kaynaklardan biridir. Ancak bu kaynağın etkin yönetilmesi, bir örgütün ulaşabileceği kapasite ya da basarı düzeyini beklentilerin çok üstüne çıkarmaktadır. İşgörenlerinin bağlılığını ve adanmışlığını sağlayan bir örgüt onun yaratıcı, üretken, sorun çözücü yeteneklerinden çok daha fazla yararlanacak ve çok önemli bir rekabetçi üstünlük elde edecektir (Barutçugil, 2004).
İKY’nin temel işlevi
İKY geleneksel personel yönetiminde ayrı birimler tarafından gerçekleştirilen seçme, meslek geliştirme, eğitim, ödeme, performans geliştirme görevlerini birbiri ile ilişkili bir bütünlük içinde ele almaktadır (Bkz. Şekil 3).
Şekil 2. İKY’nin İşlevleri ve Öğeleri
Kaynak: Açıkalın, A. (1994). Çağdaş örgütlerde insan kaynağının personel yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık, s:13
Şekilde de görüldüğü gibi işgörenlerin seçilmesi, işe alınması, yetiştirilmesi, geliştirilmesi ve performans değerlendirmesi vb. gibi işler İK yöneticilerinin bir bütün ilgilenmesi gerektiği konulardır.
iky’nin temel ilkeleri
Alan yazında insan kaynakları yönetiminin temel ilkelerine ilişkin farklı tanımlamalar yapılmıştır. Ancak yinede ortak bazı temel ilkelerden söz edilebilir. İnsan kaynakları politikalarına yön veren bu temel ilkeler şöyle özetlenebilir (Sabuncuoğlu, 2005; Yüksel, 2004; Can ve diğerleri, 2001):
- Verimlilik İlkesi: Başarılı şirketlerin arkasındaki en önemli faktör nitelikli ve üretken insan kaynağıdır. Bu açıdan bakıldığında işgücü verimlilik ilkesi, çalışanın fiziksel ve düşünsel gücünden en yüksek düzeyde yararlanmayı ve elde edilen yüksek çalışma temposunu sürekli kılmayı ifade etmektedir.
- İnsancıl Davranış İlkesi: Örgütün ekonomik ve sosyal amaçları bir bisikletin iki pedalına benzetilirse, bisikletin dengeli hareketi için iki pedalın birlikte kullanılması gerekir.
- Eşitlik –Yansızlık İlkesi: İnsan kaynakları politikasının en önemli ilkelerinden biri de eşitlik sağlanmasıdır. Çalışanlar arasında dil, din, ırk, cinsiyet, düşünce, inanç ve din ayrılığı göze almaksızın işe alımdan işten uzaklaştırmaya kadar eşitlik ilkesine uygun ve yansız bir tutum takınılması gerekir.
- Güvence İlkesi: İşgören çalıştığı kurumdan güvence bekler. Bütün çalışma yaşamını işletmeye adayan bir kimse, karşılığında hizmet güvenliği arar; ağır bir kusur işlemedikçe işini, statüsünü ve bunlara bağlı diğer haklarını yitirmeyeceğinden emin olmak ister.
- Açıklık İlkesi: İnsan kaynakları politikasının başarısının büyük ölçüde açıklık ilkesine bağlı olduğu söylenebilir. İzlenecek politikanın oluşmasında olduğu kadar uygulamasında da tüm personelin destek ve katkısı ancak açıklık ilkesinin benimsenmesi ile gerçekleşir.
- Gizlilik İlkesi: Gizlilik ilkesinin muhasebe ve personel işlerinde belirli konularda sınırlandırılmak koşulu ile uygulanmasını hoşgörü ile karşılamak gerekir. Özellikle işgörene ait dosyaların ve bu dosyalar içindeki belgelerin gizli tutulması gerekebilir.
- Katılımcılık İlkesi: Kararlara katılım, sorun çözme ve sürekli iyileştirmede ve müşteri memnuniyetinin sağlanmasında çalışanların gönüllü desteklerinin sağlanması için önemli bir ilkedir.
- Yeterlik-Liyakat İlkesi: İnsan kaynakları yönetiminde başarı dışında ölçütlerin kullanılmasının ayrımcılığa ve dolayısıyla adaletsizliğe yol açabilmektedir.
- Kariyer İlkesi: İşgörenleri işe alırken bilgi ve yeteneklerini göz önünde bulundurmakla birlikte, kişiye uygun çalışma ve yükselme olanakları sağlanmalıdır.
- Halef Yetiştirme İlkesi: Her bir yönetici görevini geçici ya da sürekli olarak doldurabilecek bir ast yetiştirmelidir.
Çağımız bilgi çağı olarak adlandırılmaktadır. Bilgi çağının toplumunda yaşayarak öğrenme, öğrenmeyi öğrenme, kendi kendini eğitme sorumluluğu ve yaşam boyu öğrenme kavramları revaçtadır. Bireylerin öğrenmeyi öğrenmesi ve alışkanlık haline getirmesi ile beraber kendi kendini geliştirme, grup boyutunda grup geliştirme, örgüt çapında örgüt geliştirme ve toplumsal anlamda toplum geliştirme kavramları ön plana çıkmaktadır (Töremen, 2001). Bu durum aşağıdaki şekilde açıklanmıştır.
Şekil 3. Bireysel, Örgütsel ve Toplumsal Öğrenme ve Gelişme
Kaynak: Fındıkçı, İ. (1996). Bilgi Toplumunda Yöneticilerde Kendini Geliştirme. İstanbul: Kültür Koleji Eğitim vakfı yayınları
Yukarıdaki şekilde de görüldüğü gibi toplumun öğrenen, gelişen ya da bilgi toplumu olmasında katalizör etkisi yapan ya da başlatıcı olan unsur insan kaynağıdır. Değişen koşullara uyum sağlama özelliğini en üst düzeyde sergileyebilecek toplumlar ya da örgütler, değişime ayak uydurabilen, kendini geliştirebilen insanlara bağlıdır. Bu bağlamda personel yönetiminde insan kaynakları yönetimine geçiş önemli bir aşamadır. Ancak bununda ötesi insan kaynağının geliştirilmesi anlayışıdır.
insan kaynağının geliştirilmesi (ikg)
Örgütler amaçlarını gerçekleştirdikleri sürece varlıklarını korurlar. Bu amaçla örgütler, iç ve dış çevrelerinde yaşanan hızlı değişim istemlerine gerekli yanıtı vermeli ve kendini çevreye uyarlamalıdır. Çevreyle örgüt arasındaki uyumsuzluk doku uyuşmazlığına benzer. Çevre kendisiyle bütünleşemeyen örgütü yok eder. Çevreye uyarlanmak ya da bütünleşmek, örgütün en önemli kaynağı olan insan kaynağını geliştirmekle olanaklıdır (Çınar, 2005).
Açıkalın (2002) gelişmeyi şöyle ifade etmektedir:
“Günlük konuşma dilinde birey ya da toplumla ilişkili anlatımlarda sık kullanılan “yetişmek”, “gelişmek”, hatta “kalkınmak”, “ilerlemek” anlatımları, aslında değişme olgusunun birer doğurgusudur. Değişme iki boyutta gözlenebilir. 1. Doğal ortamda 2. Programlanmış ortamlarda. Gelişme, değişmenin bu doğal ya da programlı ortamlardaki izlenebilir görüntüsüdür. İnsan kaynakları yönetimi, kişilerin, uzun ve kısa vadeli başarısını artıran bireysel ve kolektif katkılarını artırmak amacıyla bir organizasyon içerisinde çalışmaktadır. Bu organizasyon içerisindeki hizmetler beş grupta toplanmıştır: Strateji, Kaynak Yaratma, Ödül Yönetimi, Çalışanlarla İlişkiler ve Geliştirmedir. Geliştirme, organizasyonun uzun vadede rekabet edebilme yeteneğini iyileştirebilmek için, kişilerin ve grupların performansını arttırıcı strateji ve planları geliştirmeyi ve uygulamayı; performans planı ve gözden geçirme süreçlerini kurmayı; bireylerin kapasitelerini arttırmak için eğitime, uzun vadeli kişisel gelişmeye ve takım gelişmesine önayak olmayı içerir (s.65).
İKG’ ye ilişkin alan yazında farklı tanımlamalar yapılmıştır. Bu tanımlamalardan bazıları aşağıdaki tabloda belirtilmiştir.
Tablo 1. İKG Tanımlamaları
|
Tanım |
Kaynak |
|
Bireyin gelişimini ve örgütün verimliliğini ve karlılığını olumlu olarak etkileyen doğrudan ve dolaylı öğretimsel ve veya bireysel etkinlikler ve programlar.
|
Smith (1988: 1) |
|
Performans artırımını sağlamak için örgütsel gelişme, bireysel eğitim ve gelişme aracılığıyla, uzmanlığın geliştirildiği ve özgür bırakıldığı süreçtir.
|
Swanson (1995: 208) |
|
Bir örgütteki insan kaynağının gelişmesi için optimum yöntemlerin belirlendiği, çalışanların performans ve verimliliklerinin eğitim, ve gelişme yoluyla sistematik olarak arttığı süreçtir.
|
Smith (1990: 16) |
|
İnsanlara beyinlerini ve zihinsel yeteneklerini tanıtan, bu yeteneklerini kullanma becerilerini geliştirmeyi amaçlayan, onların düşünce ve davranış yapıları, zihinsel, duygusal ve tinsel boyutlarını bütüncül bir yaklaşımla ele alan, insan kaynağının tümünü yaşamı boyunca, ilgi duyduğu her alanda kesintisiz geliştiren etkinlikler bütünü.
|
Açıkalın, (2000, 70,73,74) |
|
İnsanı özeğe alan, değerlere dayalı, davranış bilimlerinin etkileme tekniklerini kullanarak, örgüt kültürünü değiştirerek, iş ve iş dışı ayrımına fazlaca girmeden bireyin gizilgüçlerini geliştirmeyi, böylece bireysel doyumu ve örgütsel etkililiği artırmayı amaçlayan yönetsel bir yaklaşım.
|
Çınar (2005: 90) |
Yukarıdaki tanımlamaları kapsayacak genel bir tanım yapıldığında İKG; çalışanların performans ve verimliliklerini ve dolayısıyla örgütün verimliliği ve karlılığını arttırmayı amaçlayan, bireyin ve örgütün ihtiyaç ve ilgileri doğrultusunda, birey ve örgüt düzeyinde gelişmeye olanak sağlayan etkinlikler bütünü olarak nitelenebilir. Bir örgütteki İKG süreci aşağıdaki şekilde açıklanmıştır.
Şekil 4. Bir Örgütte İnsan Kaynakları Gelişimi Süreci
Kaynak: Mathis, R. L. ve Jackson, J. H. (1999). Human resource management. Mason, OH: South-Western Educational Publishing, s. 354
Bir örgütte insan kaynağı geliştirme süreci örgütün İK planı ya da planları ile başlamalıdır. Bu tür planlar insan kaynakları için, örgütsel gereksinimlerin analiz edilmesini, tahmin edilmesini ve tanımlanmasını sağlar. Şekilde de görüldüğü gibi İK planları, gereksinim duyulan becerileri ve kapasiteyi tanımlar. Bu beceriler İK planlamasını etkileyebileceği gibi, kimin terfi edeceğine ilişkin kararları da etkiler. Terfi kararları, örgüt içerisindeki gelişme/geliştirme ihtiyaçlarını etkiler ve bu ihtiyaçlardan etkilenir. Çalışanların geliştirilmesi, bireysel ve örgütsel ihtiyaçların analizi ile başlamalıdır. Sonuçta gelişim sürecinin başarısı değerlendirilmeli ve zaman içerisinde gerekli değişiklikler yapılmalı ve planlar (müteakip) güncellenmelidir. Bireysel gelişim ihtiyaç analizinin pek önemsenmediğine ilişkin kanıtlar vardır. Bir örgütte gelişim ihtiyaçlarının belirlenebilmesi için değerlendirme merkezleri, psikolojik testler ve performans değerlendirme yöntemleri kullanılmaktadır. Değerlendirme merkezleri büyük örgütlerde, yöneticilerin geliştirilmesi ve seçilmesi için kurulmuş birimlerdir. Psikolojik testler ise çalışanların gelişme potansiyellerini ve ihtiyaçlarını belirlemek amacıyla kullanılan anketlerdir. Eğer iyi yapılmışsa performans değerlendirmeleri de İK’nın gelişmesi için iyi bir veri kaynağı olabilir. Verimlilik, çalışan ilişkileri, iş bilgisi ve ilgili diğer boyutlar bu yolla ölçülebilir (Mathis ve Jackson, 1999).
İKY anlayışının benimsenmesi sonucu, geliştirme işlevinin kapsam ve içeriği geleneksel personel yönetiminden farklılaşmıştır (Açıkalın, 2000). Örneğin personel yönetimi anlayışına göre çalışanların geliştirilmesi için en önemli araçlardan biri hizmet öncesi ya da hizmet içi eğitimdir.
Ancak eğitim ile geliştirme arasında farklılık vardır. Eğitimin asıl amacı, belli bir işi yapan veya görevi yerine getirmeye çalışan bireyin o işi yaparken kullandığı becerileri geliştirmektir. Geliştirme ise, personelin yaptığı işi ve organizasyonu daha kapsamlı bir bakışla görebilmesini sağlar. Aşağıdaki şekilde eğitim ve gelişme arasındaki bazı farklılıklara yer verilmiştir (Mercin, 2005).
Şekil 5. Eğitim ve Gelişme Arasındaki Farklar
Kaynak: Mathis, R. L. ve Jackson, J. H. (1999). Human resource management. Mason, OH: South-Western Educational Publishing, s. 351
Yukarıdaki şekilde de görüldüğü gibi eğitimle çalışanlara belli hareketler ve eylemler ya da düşünceler verilmek istenir. Örneğin kurumunuzdaki çalışanlara vereceğiniz eğitim aracılığıyla nasıl bilgisayar kullanmaları gerektiğini öğretebilirsiniz. Bu eğitimin süresi sınırlıdır ve eğitim sonunda katılımcılar ya sınavdan başarılı olmaları halinde ya da sınavsız olara bir sertifika alırlar. Kurum açısından verilen eğitimin etkililiği ise alınan sertifikalar, eğitim için yapılan maliyet fayda analizleri ile belirlenir. Ancak gelişmede çalışanlara bilgiye ilişkin kavramlar verilir ve bu bilginin içeriği açıklanır. Bu bilgi aracılığı ile çalışan bir yargıya varma gibi üst düzey zihinsel becerilerde bulunur ve kapasitesini arttırır. Gelişme yukarıda değinilen eğitim gibi sınırlı değildir, uzun erimlidir. Gelişme etkinlikleri için değerlendirme ölçütü ise ihtiyaç duyulduğunda örgüt içerisinde gereksinim duyulan işi yapacak nitelikli çalışan bulmadır (Mathis ve Jackson, 1999).
Geliştirme, personel yönetiminin en yoğun işlevlerinden biridir. Bu yoğunluğun nedeni işlevin üç özelliğinden kaynaklanmaktadır. Birincisi, geliştirme işlevinin örgütteki tüm bireyleri kapsaması; ikincisi, bireyin tüm yaşamında kesintisiz sürdürmesi; üçüncüsü de çalışanların sadece iş konuları ile ilgili olarak değil, her boyutta geliştirilmesini amaçlamasıdır. Çağdaş örgütlerde geliştirme işlevi, “yaşam boyu eğitim” düşüncesine paralel olarak, çalışanın sadece örgütte bulunduğu süreyi değil, tüm yaşamını kapsamayı amaçlamaktadır (Açıkalın, 1994: 64).
Sonuç olarak İKG işgörenin sadece var olan ya da gözlenen beceri ve gizilgüçleriyle yetinmemek durumundadır. Onda gizli, gelişmemiş ya da güdük kalmış gizilgüçleri de bulup çıkarması gerekir. Bu, elmas madenini bulmak gibidir: Toprağın en derin yerlerinden çıkarılır ama çıkarılma zahmetine katlanılacak kadar değerlidir (Çınar, 2005).
SONUÇ
Yukarıda değinilen her üç yaklaşımda (PY, İKY ve İKG yaklaşımları) işgörenlerin performansının arttırılması ve daha fazla verim elde etme çabasındadır. Her bir yaklaşımda gözlenen bazı eksiklikler diğer yaklaşımın daha çok benimsenmesine neden olmuştur. Evrimsel açıdan değerlendirildiğinde PY, İKY yaklaşımını; İKY ise İKG yaklaşımını doğurmuştur. Küreselleşmenin çirkin yüzünü gösterdiği ÇAĞDAŞ örgütlerde, insanı özeğe alan İKG yaklaşımının benimsenmesi işgören performansının attırılması, örgütlerde verimliliğin ve etkililiğin sağlanması açısından oldukça önemlidir. İnsanı bozulduğunda atılacak ya da yenisiyle değiştirilecek bir makine ya da eşya olarak gören bir anlayışla, ne işgörenlerin ne de örgütlerin kazançlı çıkmasını beklemek güçtür. Bu bağlamda işgörenlerin sadece iş yaşamlarının olduğu düşünülmemeli, aynı zamanda bir anne, baba ya da eş oldukları unutulmamalıdır. İşgörenlerin sadece iş yaşamında değil, özel yaşamında da gelişmelerini sağlayacak programlar ve etkinlikler düzenlenmelidir. Zahmetli olsa da işgörenlerin gizli ya da gelişmemiş gizilgüçleri bulup çıkarılmalıdır (Çınar, 2005). Bu da ancak, insanı sömürülecek ya da maliyet unsuru olacak bir kaynak değil, işlenip geliştirilecek değerli bir kaynak olarak görmekle olur.
KAYNAKÇA
Açıkalın, A. (1994). Çağdaş örgütlerde insan kaynağının personel yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Açıkalın, A. (2000). İnsan kaynağının geliştirilmesi (2. Baskı). Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Aydın, M. (2005). Eğitim yönetimi (Genişletilmiş 7. Baskı). Ankara: Hatiboğlu Basım ve Yayım San. Tic. Ltd. Şti.
Aydın, K. İ. (2006). Tarihsel gelişim sürecinde insan kaynakları yönetimi anlayışı, amaçları ve fonksiyonları (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul: Yeditepe Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü.
Can, H.; Akgün, A.; ve Kavuncubaşı, Ş. (2001). Kamu ve özel kesimde insan kaynakları yönetimi. Ankara: Siyasal Kitabevi.
Çelik, V. (2000). Okul kültürü ve yönetimi. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Çınar, İ. (2005). İnsan kaynağını geliştirme bağlamında değişim yönetimi. Ege Eğitim Dergisi (6) 1, 81–93
Erdogan, İ. (2002). Okul yönetimi öğretim liderliği. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Fındıkçı, İ. (1996). Bilgi toplumunda yöneticilerde kendini geliştirme. İstanbul: Kültür Koleji Eğitim vakfı yayınları
Mathis, R. L. ve Jackson, J. H. (1999). Human resource management (Ninth Edition). Mason, OH: South-Western Educational Publishing.
Mercin, L. (2005). İnsan kaynakları yönetimi’nin eğitim kurumları açısından gerekliliği ve geliştirme etkinliği. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 4(14), 128–144.
Öztay, F. E. (2006). Eğitim örgütlerinde insan kaynakları yönetimi ile oluşturulmuş kurum kültürünün öğretmen motivasyonuna etkisi (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul: Yeditepe Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü.
Sadullah, Ö. (2004). İnsan kaynakları yönetimine giriş. (Ed. R. Geylan). İnsan kaynakları yönetimi (1–29). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Web-Ofset.
Sabuncuoğlu, Z. (2005). Uygulamalı insan kaynakları yönetimi (II Baskı), Bursa: Alfa Aktüel Basım Yayım Dağıtım Ltd. Şti.
Smith, R. (1988) Human resource development: An Overview, Office of Educational Research and Improvement, Washington, DC.
Smith, D. (1990) The Dictionary for human resource development, Alexandria, VA: ASTD Press.
Swanson, R. A. (1995). Performance is the key. Human Resource Development Quarterly, 6(2): 207-13.
Yüksel, Ö. (2004). İnsan kaynakları yönetimi (5. Baskı). Ankara: Gazi Kitabevi Tic. Ltd. Şti.