Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş

Personel Yönetimi (PY)'nden İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY)'ne geçişin nedenleri çok boyutludur. Zaten toplumsal olay ve durumlar tek neden ve tek sonuçla açıklanamayacak kadar karmaşıktır. Ancak önemli bir neden ya da başlatıcı değişken olarak yönetim düşüncesinin ve toplumun evrimi, bu evrimi de teknolojinin gelişimiyle açıklamak, sorunun önemli bir kısmını göz önüne sermektedir. Bu gelişmeler aşağıda sıralanmıştır.

Sanayi devriminin etkileri özellikle 20. yüzyılda ortaya çıkmış ve karşısına çıkan geleneksel ne varsa değiştirmiş ya da dönüştürmüştür. İnsanlığın ortak geleceği bakımından en önemli ve anlamlı değişim, insana bakış açısıyla ilgili "zihniyet arka planında" gerçekleşmiştir. 20. Yüzyıl başındaki uygarlığın "insanı" yalnızca teknolojide ve ekonomide bir "girdi", siyasi ve idari hayatta bir "vatandaş", olarak görülmesi ve kullanılmasına rağmen, yüzyılın sonunda en azından sanayi ötesi çağı olarak bilgi çağını yaşayan toplumlar bakımından "insan" her türlü eylem ve işlemin merkezine yerleşmiştir (Eroğlu 1997: 19).

Örgütlere bilgi teknolojilerinin girmesi, insan kaynakları yönetim sistemlerinin (human resources information systems) kurulması, personel yönetiminin geleneksel rollerini azaltmış, işlevlerini ise hızlandırmıştır (O'Brien 1990: 442-444). Böylelikle yönetimin işgörene daha fazla zaman, para ve emek harcaması olanağı doğmuştur.

Şekil. YBS Öncesi Örgüt İçi Veri İletişimi

Kaynak: Çınar 1996: 27.

Şekil. YBS Sonrası Durum

Kaynak: Çınar 1996: 28.

Çağdaş örgütlerde bürokrasinin yerini adhokrasinin alması, adhokratik yapılarda işgören sorumluluklarının artması, onların sürekli geliştirilmesini zorunlu kılmıştır.

Şekil. Bürokratik örgüt yapısı

Şekil. Adhokratik örgüt yapısı

Nüfusun hızla artması, kıt kaynakları daha ussal kullanma zorunluluğu ve rekabet koşulları, "bilginin işe uygulanması"nı ortaya çıkarmıştır. Bu sayede daha az hammadde ile daha pratik çözümler ortaya konmuştur. Drucker (1994: 52-59) buna "verimlilik devrimi" demektedir. Bilginin işe uygulanması sonucu verimlilik devrimi yaşandığı gibi, "bilginin bilgiye uygulanması" sonucu da "yönetim devrimi" gerçekleşmiştir. Artık her yönetici, bilginin uygulanmasından ve performansından sorumlu olan kişi olarak tanımlanmaktadır (Drucker 1994: 69). Drucker, etkililik ve verimlilik tartışmalarını insan kaynaklarına odaklamıştır. Başarı ve üstünlük, insan kaynaklarının niteliğiyle doğru orantılıdır. Öyleyse geliştirilmelidir.

Örgütlerde bilgi kullanımı ve uzmanlaşmanın giderek artması, kaliteli elemanları örgüte bağlamanın yollarını aramaya ve insan kaynaklarını geliştirmeye itmiştir.

Toplumlarda refahın artması ve demokrasinin tabana yayılması sonucu, insan haklarının daha da gelişmesi, örgütlerdeki personel yöneticilerini işgören gereksinim ve gelişmeleriyle ilgilenmeye itmiştir.

Toplam Kalite Yönetimi ve Bilgi Yönetimi paradigmasının örgütsel etkililik ve verimliliği artırması ve bunun rekabette üstünlüğe yol açması, personel yöneticilerini işgörenlerin iş dışındaki yaşamlarıyla da ilgilenmeye yöneltmiştir.

İnsanlar örgütlere sadece para kazanmak için gelmezler. İşyerinde bazı psikolojik ve toplumsal gereksinimlerini de karşılamak isterler. Çünkü ekonomik ve sosyal güvencelerle birincil gereksinimlerini karşılamış olan bireyler, daha üst düzey gereksinimler tarafından güdülenmektedirler. Bu durum yöneticileri insanı daha ön plana çıkaran yönetim anlayışını benimsemeye zorlamıştır.

1970'li yılların ortasında arka arkaya yaşanan iki petrol krizi de, gelişmiş ekonomilerin fiziki hammadde ağırlıklı endüstriyel mallar üretmek yerine, üretim süreçlerini "bilgi"ye dayalı ve yüksek katma değere sahip ürünler üretecek şekilde yeniden düzenlemelerine neden olmuştur. Ekonomide istihdam edilen ve örgütlerde çalışan insanların beden gücünden çok, zihin gücünden yararlanmayı ön plana çıkaran bu dönemin üretim tarzında, insan unsurunun yalnızca emek gücü ile sınırlı kalmayıp, onun gönül ve ruh gücünün de üretilen ürünlerin katma değerine katılması sağlanmaya çalışılmıştır (Eroğlu 1997: 19).

1980'li yılların ortalarına kadar geleneksel ve bürokratik yönetimler tarafından, "söz dinler" işgören "uyumlu" bir personel olarak görülürken, sanayi ötesi toplumlar için bilgi kullanımına dayalı yüksek verimlilik ve kalite anlayışını özümseyerek, dünyadaki hızlı gelişmelere hızla uyum gösterebilen ve kendini yenileyebilen insanlar "uyumlu" olarak değerlendirilmektedir (Eroğlu 1997: 19). Böylesi bir işgöreni "kaynak" olarak görmek ve geliştirmek örgüt açısından önemlidir. Bu durum İKY yaklaşımını gerekli kılmaktadır.

PY sadece işgörende varolanla ilgilenir. İKY ise işgörenden daha fazla verim almak için onun potansiyelini geliştirmeyi hedefler.

İKY tek yönlü karar verme ve kontrol işlevlerinin üzerinde durmaksızın, geliştirme ve kordinasyon işlevlerine önem vererek, yöneticilerin rolünü yeni baştan belirlemekte ve düzenlemektedir (Yalçın 1988: 221-227).

Hizmet ağırlıklı örgütlerde müşteri memnuniyeti ön plana çıkmıştır. Örgütler müşterileriyle işgörenleri aracılığıyla ilişki kurarlar. Müşteri memnuniyetini sağlamak için onlarla iletişim kuran işgörenlerin işinden memnun ve örgütüne bağlılığının olması gerekir. İşgörenin bağlılığını sağlamanın yolu, onun psikolojik ve toplumsal gereksinimlerini dikkate almayı gerektirir. "İnsanların zamanı, emeği ve bir dereceye kadar psişik varlığı satın alınabilir. Ancak onun sadakati ve inisiyatifi satın alınamaz. Kazanılmak zorundadır."

Teknoloji yoğun üretim yapan örgütler hızla değişen teknolojinin maliyetine katlanmaktansa, insan kaynaklarını geliştirerek emek yoğun üretime ağırlık vermek zorunda kalmışlardır. Bu durum İKY'nin gelişmesine neden olmuştur.

Palmer ve Winter'a göre İKY'nin iki temel hedefi vardır (Cafoğlu 1996: 129):

1. Personelin ihtiyaçlarının karşılanması ve mesleki bakımdan gelişmelerinin sağlanması,

2. İnsan kaynaklarının organizasyonun hedefi doğrultusunda en verimli biçimde kullanılmasının sağlanmasıdır. Bunu yapabilmek ise insan kaynaklarının optimum kullanımı ile mümkün olabilecektir.

Bütün bunlardan sonra denilebilir ki, işgöreni makinenin bir parçası olarak gören klasik yönetim anlayışının bir sonucu olan PY, işgörenin sadece işe alma, terfi, atama, ücret ve izin gibi işlemleriyle ilgili bir alan iken, İKY; PY'nin geleneksel işlevleri yanı sıra, insana daha değer veren ve onu geliştiren, psikolojik ve toplumsal gereksinimlerini karşılamayı hedefleyen bir yaklaşım taşımaktadır.

PERSONEL YÖNETİMİ İLE İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİ ARASINDAKİ FARKLAR

PERSONEL YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİ

1. Örgütün hedefi olabildiğince az ücretli personel sağlama, çalıştırma ve böylece çok kâr etmektir.

2. İşin gerektiğinden üstün nitelikteki insanları işe almak yanlıştır. Çünkü, bu tür insanlar işlerini basit bulur, küçümserler. İşini küçümseyen kişi güdülenemez, işi beğenmez hatta diğer çalışanların da motivasyonunu bozucu davranışlar içine girer.

3. Örgütlerde üretimi makineler yapar. Personelin görevi bu makineleri çalışır tutmaktan ibarettir. Makinelerden yeterli verim alınamıyorsa bunun sorumlusu o makineyi işletenlerdir.

4. Örgüt sürekli olarak nitelikli eleman alarak verimliliğini artırmalı, niteliksiz personelin işine son vermelidir.

5. Kurmaylarca belirlenen performans ölçütlerine ulaşılmaya çalışılır.

6. Amirin görevi personeli standartlara uygun biçimde yüksek randımanla çalıştırmaktır.

7. Güdülemenin temel öğesi paradır. Örgüt kimleri güdülemek istiyorsa onlara daha yüksek oranlı zam yapar.

8. Başarıyı en fazla etkileyen etken kişilerin standartlara ne ölçüde ulaştığı olunca, sistemin etkinliği de denetim mekanizmasının etkin olmasına bağlıdır. Denetim sisteminin kendisi de denetime tabidir.

9. Hata yapan personel hatasını gizlemeye çalışır. Denetim hataları tespit eder.

10. Denetim sistemlerinin (bilgi sistemlerinin) tek amacı hataları bulmak değildir. Diğer önemli bir amacı da tepe yönetime gerçekleştirilmiş olan çalışmaların hesabını vermektir. Kaynakların çarçur edilmediği, israf, usulsüzlük ya da hırsızlık yapılmadığını kanıtlamanın en doğru yolu kapsamlı ve ayrıntılı açıklamalara yer veren raporlar sunmaktır.

11. Hiyerarşi vardır ve derindir.

12. Çalışanlar yöneticiden korkarlar.

13. Eğitim yalnızca belli bir düzeyin üstündekilere verilir.

14. Çalışanlar yöneticiyi memnun etmeyi düşünürler.

15. Çalışanlar sorumluluk yüklenmeleri ve inisiyatif kullanmaları için özendirilmez.

16. Tüm uygulamalar tepeden empoze edilir.

17. Çalışanlarla ilişkide muhalif bir tutum vardır.

18. Örgütlemede ayrı ayrı işlevler vardır.

19. İş sahipleriyle ilişkilerde yönetim söz sahibidir.

20. Uzmanlar düzenleyici ve kaydedicidir

21. Eylemci birimler edilgendir.

22. İnsana üretim açısından bakar.

23. Bireyin yaşamını "iş" ve "özel" olmak üzere iki bölümde algılayıp yorumlar.

24. Bireyin yaptığı önemlidir.

25. Örgütsel davranış örgüt içi öğelerin etkileşimi sonucudur.

26. Birey örgüt içindir.

27. İlkeldir.

1. Hedef; kârlılığı garantiye almak için işgörenin tüm yönlerden doyumunu sağlayarak örgüte bağlanmasını sağlamaktır

2. İşin niteliği, hedefler, planlar vs ne olursa olsun, en nitelikli işgörenlerin örgüte kazandırılması amaçlanır. Sürekli eğitim, kısa süreli rotasyon ve kariyer planlama sayesinde herkesin işini sevmesi ve örgüte bağlanması sağlanmalıdır.

3. Her şeyi insan gerçekleştirir. Teknoloji sadece insanların yardımcısıdır. İnsanlar teknolojiyi sürekli geliştirerek işlerini daha yüksek verimle yaparlar.

4. Sürekli gelişme önemlidir. Bunun için işe eleman alırken nitelikli eleman alınmalı ve bunlar sürekli geliştirilmelidir.

5. Ulaşılan standartlar en kısa zamanda aşılmak üzere o işleri yapanlar tarafından belirlenir

6. Amirin temel görevi önderlik yapmak; yol göstermek, eğitmek, eşgüdümlemek ve yardımcı olmaktır.

7. Temel güdüleme örgüt iklimi ve başarma onurudur. Bu iklimi yaratmak ve çalışanları daha da başarılı olmaya özendirmek yönetimin görevi ve sorumluluğudur.

8. Başarıyı en fazla etkileyen etken sistemdir. Yönetimin teşvik ve önderliği sayesinde çalışanlar sistemi geliştirirler. Bu sistemin içinde en güçlü ve uzun dönemde etkili denetim sistemi otokontroldür.

9. Yönetimin görevi herkesin başarılı olmasını sağlayacak olanakları sağlamaktır. Bunu sağlayanlar onurlandırılır, diğerlerine ise gereken ilgi ve yardım sağlanır.

10. Bilgi sistemlerinin temel amacı, örgüte yön vermek, tüm birimleri aydınlatmak ve aynı amaçta birleşmelerini sağlamaktır. Fırsatları, tehlikeleri, örgütün güçlü ve eksik yönlerini ortaya koyarak, sürekli gelişmeye olanak sağlarlar.

11. Hiyerarşinin yerini esnek takımlar alır.

12. Çalışanlar yöneticiyi sever, saygı duyarlar.

13. Eğitim herkese verilir.

14. Çalışanlar müşteriyi memnun etmeye çalışırlar.

15. Çalışanlar yetkilendirilmiş ve inisiyatif kullanmaları özendirilmiştir.

16. Uygulamalarda çalışanların karar katılmalarına ortam hazırlanır.

17. Çalışanlarla ilişkide gelişmeci ve işbirlikçi bir tutum vardır.

18. Örgütlemede işlevler bütünleşmiştir.

19. İş sahipleriyle ilişkide yönetim ve işgörenler söz sahibidirler.

20. Uzmanlar sorunlara duyarlı, uyumlu çözümler önericidir.

21. Eylemci birimler etkindir.

22. İşe insan açısından bakar.

23. Birey bir bütündür.

24. Birey yaptığından hareketle daha başka neler yapabileceği önemlidir.

25. Örgütsel davranış, bireyin geçmişte etkileşimde bulunduğu sosyal ve coğrafi çevreyi de içermektedir.

26. Örgüt insan içindir.

27. Daha uygardır.

Yukarıdaki karşılaştırma kısmen Kavrakoğlu (1992)’dan uyarlanmıştır:

KAYNAKÇA

Cafoğlu, Zuhal. 1996. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi. Avni Akyol Ümit Kültür ve Eğitim Vakfı Yayınları. İstanbul.

Çınar, İkram. 1996. Eğitim Yönetiminde Bilgi Sistemleri. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. (İnönü Ün. SBE).

Drucker, Peter F. 1994. Kapitalist Ötesi Toplum (Çev. Belkıs Çorakçı) İnkılap Kitabevi, İstanbul.

Eroğlu, Feyzullah. 1997. "Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine". MPM Anahtar Dergisi. Sayı: 104.

Kavrakoğlu, İbrahim. 1992. "Toplam Kalitenin Temelleri" Önce Kalite Dergisi. Sayı: 1.

O'Brien, James A. 1990. Management Information Systems: A Managerial End User Perspective. Irwin, Boston. USA.

Yalçın, Selçuk. 1988. Personel Yönetimi. Üçüncü Baskı, İstanbul.

Yorumlar